2014年12月底接連幾波寒流，讓人凍得難受。週末午後的信義誠品六樓，卻湧入上百名聽眾，來聽日本企業家「良品計畫」株式會社代表取締役會長松井忠三（Tadamitsu Matsui）發表演講。
登台10年的「無印良品」（MUJI），以自然、簡約的產品風格，席捲全台家居產業，是目前最受歡迎的日式品牌之一，松井忠三即是這個品牌的掌管者。
現年65歲的他，帶領無印良品上演「V型反轉」的谷底重生，是日本流通業最具戰功和聲望的代表人物之一。近年他升任會長，將經營心得集結成《無印良品 成功90％靠制度》一書，在日熱賣超過10萬本。
這次來台，除了替新開幕的阪急旗艦店剪綵，松井忠三也首次公開演講。讀者的熱情超乎他預期，不僅會後被包圍，頻頻要求合影、簽名，活動結束後兩小時，依然有粉絲追著他跑。
從台灣第一家店長升上台灣董事總經理職位的梁益嘉透露，台日雙方的無印良品有著巧妙連結，「無印良品來台的2004年，就是公司經歷低潮後轉虧為盈的那年！」當時海外分店只有9家，目前已遍布25國302家。
歸納松井忠的改革心法，其實只有兩大重點：建立制度、激發員工執行力，箇中巧妙值得其他企業參考。
燒毀庫存品 宣示改革決心
1990年代日本「泡沫經濟」崩盤、景氣開始走下坡，卻是無印良品的「黃金10年」。
那10年，無印營收從245億倍增至上千億日圓，經常獲利從1億暴衝至133億日圓，公司市值一度逼近5000億日圓，被封為「無印神話」。
但到了第11年，不僅獲利減少，更開始虧損。「那時每個人都說我們完蛋了，」就在最壞的2000年底接下社長的松井回想。
沒想到，經過他戮力改革，竟在2004年重返獲利，被外界喻為「V形反轉」。峰迴路轉，讓人好奇松井到底施了什麼魔法？ 首先，他讓員工們清醒。演講時，他秀出一張2001年8月的照片，那天是全體社員都忘不掉的日子，他下令把成本38億日圓、售價上百億日圓的庫存商品，全運往新潟縣的焚化爐一次燒毀。許多員工看到努力心血被焚毀，當下忍不住哭泣。但哭過後，都意識到必須痛下決心改革。
當然，裁員與關店不得不進行，但松井忠三提醒：「這些動作只能做一次，做完後也不保證企業能夠重生。」他當時分析滯銷品過多、虧損的原因，「我想是患了『大企業病』，導致商品開發落後了。」不過慢慢的，他發現最大病徵在於組織文化，尤其是來自母公司的影響。
擺脫經驗主義 引進科學管理
1980年創立時，無印良品是母公司季節集團與西友百貨的自有品牌提案，在1989年才獨立。
曾經不可一世的西友百貨（2002年遭Wal-mart併購）稱霸日本百貨業多年，但長久下來，卻不知道用科學方法管理公司。員工多仰賴個人經驗與直覺做決策，執行力卻不及格。最典型的現象就是，「寫愈多企劃書的人，就愈容易升官！」
在官僚風氣下，一旦業績不如預期時，長官便開始追究責任，幹部習慣層層往下推。但松井忠三總是納悶，「如果都把過錯往人的身上推，那不就停止思考了，怎會了解問題本質？」
為根治母公司遺傳的大企業病，松井從制度下手，把過去口耳相傳、心領神會的營業知識，有系統地傳承下來，推動內部共享經驗與情報，強化執行力。
如零售業最重要的開店選址，過去多靠幹部用個人眼光判斷，但失敗率卻高達八成。之後改從三大面向20項指標一一量化評分，使開店成功率飆升至九成！
又如，以往採購專員多按既有經驗判斷，常出現庫存過多、暢銷品反而缺貨的窘境。松井松三對此引入自動下單及庫存管理系統，假使新品推出三週，銷量超越預估值30％，系統便自動追加生產，反之便立即變更設計，把剩餘材料用完。上述動作一開始引起不少反彈，被員工認為否定個人努力，但原本堆積如山的庫存量迅速下降，採購效率也明顯提高，大家才慢慢接受。
上千頁手冊 精進工作流程
眾多改革措施中，最有名的就是無印良品特有的店面工作手冊《MUJIGRAM》，鉅細靡遺地收錄收銀、訂單、配送、布置、危機處理、店鋪管理等13個章節，以文字、圖表、照片、加上案例，示範執行細節及標準要求，累積逾2000頁。
松井強調，大量的SOP（標準作業程序）不是要把員工變機器人。相反的，他希望藉此提高工作效率與自主意識，了解每項工作的意義與重要性，並隨時提出改善方案。
最特別的是，規定不是死的，而是可以建議跟更新的。只要第一線員工發覺不適用、或有更佳提案都可上報。據統計，《MUJIGRAM》平均每月變動20頁，內容占比約1％，一年下來的變動量就近1∕8。
有了《MUJIGRAM》經驗，無印良品後來還在總公司編制《業務標準書》，明訂服飾、雜貨、銷售、資訊、財務等11種職務的工作內涵，已厚達6000頁。
當天主持演講會後座談的政大商學院副院長別蓮蒂讚歎：「其實這本書不是在講一套制度，而是如何建立一套『活』的制度，並讓它保持彈性。」
禁止加班 員工生產力反提升
最讓人羨慕的制度，就是規定晚上6點30分後禁止加班，且主管不可在下班後交辦工作，這在過勞死頻傳的日本可謂異數。 會催生這條制度，是因為松井發覺員工都太累了，每天生活只有上班跟回家，根本沒時間參與外界活動，何來創意？「一個公司快不行的徵兆，可能就是這樣子，」他感嘆。
於是，他先推動每週三不加班，之後推廣到其他天，經過一年，才全面實施6點30分後禁止加班。到目前為止，他發現無論員工的執行力或商品開發能力，都明顯進步了。
當然，不加班的口號說來容易，背後必須設計許多配套。如無印良品有套「DINA」管考系統，每週一工作會議過後，便將每個人負責的專案、交期、聯絡事項、會議記錄等，公開在內部網路，各部門也會懸掛「完成期限板」，工作狀況一目了然，知道應在上班時間優先做什麼。
常到海外分公司巡視的松井忠三，曾認真比較各國工作文化，發現歐洲人上班也很努力、壓力大，但同樣重視休閒，「如果我們要學習歐洲的生活方式，就該從不加班、提高生產力開始！」
此外，公司還規定會議簡報內容格式不拘，但都得濃縮在一張A4紙上，藉此縮短冗長的開會時間。另外，為加速行政效率，內部文件最多只需蓋三個章。
為培養暢所欲言、勇於表達意見的環境，松井松三還推動「問候」運動，甚至列入個人評鑑項目。每天一大早，包括他在內的高層，會站在電梯入口問候每位員工，稱呼彼此不必附帶職銜，在姓氏後加上先生、小姐即可，去除上下對立的階級感。
採終身雇用 從內部培養人才
外人看來，松井松三似乎引進許多西式科學管理方法，事實上，他可是日企傳統的擁護者。
至今，無印良品仍是少數維持「終身雇用制」的企業，且絕少聘請空降部隊，人才多從內部培養，現有主管幾乎都從基層一步步升上來，日本總公司的離職率只有3.4％。
值得一提的是，松井上任前，服飾部門曾在三年內換了五任部長，平均每人只幹七個月。之後他規定，重要幹部至少三年不得調職，給人才充足的摸索時間。
經歷谷底重生，無印良品如今被奉為日本企業再造的典範。但松井忠三的心態依舊如履薄冰，「如果沒有持續革新、保持這股動能，還是可能重演2000年的事！」
