「會議到此結束，」今年3月，正當代理摩斯漢堡品牌的台灣安心食品幹部們闔上筆記，站起來準備離開之際，「請大家先別走，可不可以想一想，過去我們曾經做對了什麼事，而現在卻沒有做的？」說這句話的，是安心食品執行副總經理黃尚仁，當時他才從加拿大神學院暫停學業返國一個月。
黃尚仁是東元集團會長黃茂雄最寵愛的小兒子，含著金湯匙出世的他，沒有企業第二代的驕縱和霸氣，為人謙和有禮，說話溫文儒雅，始終掛著鄰家男孩般親切的笑容，是友人眼中「人很好，有品質、品格的小王子」。
不同於哥哥黃育仁被安排進入東元集團主體事業歷練，從小被阿公帶著四處品嘗美食的黃尚仁，和黃茂雄的嗜好如出一轍。從美國史丹佛大學工程經濟碩士回國後，便向父親要求進入店數剛破百的摩斯漢堡見習。
雖然2001年就進入摩斯，但黃尚仁後來又因資訊專長被借調到母集團，負責建制健保卡相關事務，直到八年前才又回鍋摩斯，用矽谷精神改造餐飲服務業，短短幾年就打敗肯德基，一躍成為國內第二大連鎖速食品牌。
不像許多二代以空降之姿進入企業，黃尚仁從基層做起，並到營運、採購和行銷各部門輪調，對人才培訓非常嚴格，規定每家店長都必須經歷賣場、校園和高鐵等店型磨練，才有資格晉升。
接管營運部後，他以初生之犢不畏虎之姿，帶領著3000人營運大軍，四年內獲利成長10倍。
曾放下工作念神學 轟動各界
外表看起來乖乖牌的他，也相當勇於創新。過去速食餐廳的主菜，從來沒出現過漢堡加炸雞，黃尚仁為增加飽足感，逆勢推出，成為最有人氣餐點。
同時他還發行國內速食業第一張非接觸式儲值卡，提供優惠培養忠誠粉絲，至今已累積超過64萬名會員，貢獻兩成營收。
就在眾人以為黃尚仁準備扶正之際，他卻在去年暑假決定攜家帶眷到加拿大維真神學院讀書，轟動各界。
外人無法理解信仰對黃尚仁的重要，但由於父母親都是虔誠基督徒，耳濡目染下，讓他從小就相當熱衷教會事務，他的岳父更是身為牧師的前馬偕醫院副院長王陽明，因此還一度傳出他有意放棄接班、專心當傳教士。
一般人乍聽他要去念神學，以為要脫離俗世。但其實黃尚仁在心裡醞釀了好幾年，他想主修的職場神學，主要是探討世俗工作的神聖意義，非常入世。
他永遠記得，太太的前老闆、空中英語教室創辦人彭蒙惠所說：「不一定要當牧師才能傳福音，反而在職場中可以接觸更多人。」他也一直期許自己，要把福音帶入企業中。
但這一去就是三年，真的放得下嗎？就在兩難時，反而是父親鼓勵他圓夢。
不忍父親焦頭爛額 返國協助
只是萬萬想不到，就在他背著「只愛信仰，不愛江山」的稱號負笈加拿大時，台灣摩斯卻遇上前所未有的挑戰。
去年9月底，掌管摩斯兩岸業務的安心食品總經理袁世民留職停薪一年，到日本進行3000公里長征的中年壯遊，他一走，高階幹部就只剩下日本總部派到台灣的行銷副總經理瀧深淳。
瀧深淳跟過摩斯漢堡創辦人櫻田慧12、13年，歷練豐富，但因為語言問題，和台灣團隊溝通不順。黃茂雄只好從旗下樂雅樂調來摩斯老臣，也就是現任安心食品執行副總高順興。
高順興曾歷經摩斯展店最快的時期，只不過離開摩斯也已八年，需要時間進入狀況，再加上現任幹部及區經理、店長，大多沒共事過，沒有默契。
黃尚仁猶記，他在加拿大時，老幹部不停隔海簡訊抱怨，雖然心裡惦記，但還是強忍關心，提醒自己要放下，不要發表意見。
因此當去年底，黃茂雄和太太飛到加拿大探視黃尚仁一家時，摩斯內部就盛傳：「會長要把尚仁副總揪回來！」「他們太不了解我爸，」黃尚仁笑著說，愛子心切的父親，即使忙得焦頭爛額，也會一肩扛起。
直到摩斯去年財報出爐，營收只有增加0.24％，過去每年業績平均25％成長的既有店（開店超過一年），去年竟首度衰退，再加上母親身體不佳，他不忍心讓年邁父親在家庭和事業兩頭奔波，今年2月，終於決定返國助父親一臂之力。黃尚仁透露，父親雖然嘴上說：「有這個必要嗎？」但心裡暗自高興。
加強總部和分店黏著度
回台後，他和另外兩位副總組成黃金鐵三角，由高順興負責營運，瀧深淳主導商品及行銷，他則致力於過去著力最深的人力培訓及採購，期盼在最短時間內把台灣摩斯的榮耀找回來。
他們首先必須先找回總部和店舖間的緊密連結。
黃尚仁返國面臨的首要挑戰是，去年店長的流動率創歷年新高，「聽到時硬把臉上情緒壓下來，但其實我的心在滴血，」那種感覺，就像孩子離家出走。
摩斯營業訓練部經理許玉真觀察，店長流動率高的一個原因是，和總部溝通出了問題，感覺自己沒奧援。
不只是總部和分店間，就連總部部門間，也有類似問題。「一旦部門愈專業，每個人就會站在自己立場思考，溝通就比較花時間，」高順興去年10月就任後，把重點放在凝聚共識。
過去都由每個部門各自開完會，再把需要配合事項轉寄給其他部門，但高順興要求相關部門一起坐在會議桌前現場協調，以便快速凝聚共識。
以往每三個月舉辦一次的北中南店長會議，高順興不但增加為一個月一次，還每場必到，並鼓勵總部同仁上台報告正在做的事，像是和房東談降租金，或導入LED設備等，「讓店長感覺總部同仁很努力為他們設想。」
今年3月那場由黃尚仁主持的會後會，有人提出希望恢復新商品製作教學。
原來以前只要推出新產品，總部一定派人親自指導店長製作，後來因為店數多，只好透過網路或影片教學，但總被抱怨無法抓到精髓。今年4月起，高順興決定把新品教學工作交給區經理，他們學會後，再傳授給店長，讓所有人對新商品有感情。
重啟教育訓練 找回認同感
也有人提出恢復總部專為店舖服務的888專線。這支專線起因於曾有一家分店重新裝修時，不知如何處理收銀機，結果總部的資訊、財會和庶務單位互踢皮球，店長花了三個星期才解決。
為此總部設置了888店舖專線，直屬總經理管轄，店長一通電話，就有專人替他搞定疑難雜症。之後因為成本考量，專人被調回原單位，「像這種有助於總部和店舖的溝通利器，應該立即恢復，」高順興馬上拍板定案。
另一個要找回的是員工對摩斯的認同感。過去幾年摩斯的展店速度快，員工人數卻來不及跟上，店長只好一個人當兩個人用，工作量大得不得了，店長逐漸失去對摩斯的認同感。
找回員工認同感的第一步，就是啟動建教合作、就業服務中心等所有資源，強力召募人才。光是今年上半年，摩斯就募集300個員工，還不包括兼職人員，創下歷年新高，沒過多久，店長離職率馬上穩定下來。
此外，不等明年調漲基本工資，今年3月黃茂雄就喊出加薪的利多，幅度從2％到5％不等，基層員工加薪後就有2萬7000元，半年後加上津貼可達到2萬9000元，鼓舞員工的士氣。
為了照顧員工的退休生活，摩斯又實施了員工持股信託，只要從薪資提存一點錢，公司將視年資，額外提撥四到五倍獎勵金，堪稱餐飲業最高。
黃尚仁更試圖透過教育訓練，重新找回老員工的初衷和熱情。從2004年起，每年摩斯店長以上的幹部都要參加一整天的成長營，然而，去年這個摩斯傳統卻無疾而終，今年8月底又再次舉行，透過團隊遊戲重新喚醒摩斯的DNA，以及彼此間的默契。
找回創新DNA 用附餐做文章
還有一個讓摩斯人引以為傲、希望再找回來的能力，就是創新。以前不管是踏進摩斯分店、抬頭看到菜單，都讓人耳目一新，可是去年摩斯的創新速度突然慢下來。
被賦予創新大任的是瀧深淳。他發現台灣人愛吃炸雞，於是加入酸甜醬，研發出泰式雞腿堡，上市一星期業績立刻飆高。
他更突發其想在附餐上做文章。過去套餐提供的附餐不是薯條，就是雞塊，但瀧深淳卻開發「雞腿塊薯條組」的選項，一小塊檸檬香茅雞腿塊加上一小包薯條，滿足兩種需求，銷售量好到總部不得不控管門市訂貨，「主要是體貼女性少量多樣化的需求，」瀧深淳驕傲地說。
台灣摩斯23年來的傳統是，每兩個月推出一款新商品，但瀧深淳把步調加快，兩個月推出兩款新商品，再搭配電視廣告，吸引消費者嘗鮮。連讓「摩粉」爭相收藏的手繪摩斯卡也有新面貌。今年4月在日月潭、礁溪、清境農場等8個分店，推出限量旅遊景點卡，不到一星期就銷售一空。
黃尚仁提高聲量說，台灣摩斯一直很敢創新，尤其是由下而上，是很重要的DNA。「感覺團隊已找回以前的成長步調，」在摩斯待了15年的許玉真觀察，黃尚仁起了穩定軍心的作用。
挺過食安風暴 卻要再度離開
今年4、5月摩斯的業績開始止跌，到7、8月，幾乎所有既有店業績都提高，有些分店的成長幅度甚至達到兩位數。
甚至9月中旬一場突如其來的食安危機，也在摩斯團隊不推諉的快速應變之下迎刃而解，「這兩年的士氣從來沒有那麼高過，」黃尚仁欣慰地說。
在摩斯營運漸入佳境之際，黃尚仁卻又做了跌破眾人眼鏡的重大決定，準備再次飛往加拿大完成未竟的學業，而且說走就走，連明年的策略會議都不參加。
「畢竟明年執行的是他們，如果由我來主導，會不好銜接，」黃尚仁坦言，當初本來準備回台灣一年，提早返加的原因是，摩斯已調整到最佳狀態，他大可放心放手；再者也不想讓團隊老把希望寄託在他身上，影響下一棒領導者的威信和團隊運作。
黃尚仁不諱言，幾個資深同事聽到他即將再飛往加拿大的消息，難過到不能接受，還給他臉色看，「趁現在狀況比較好，真的應該早點回去把書念完。」
談到未來不在摩斯的兩年半，黃尚仁眼眶泛紅，感性地說：「把擅長的事情發揮到極致，未來的發展絕對無可限量。」
