請問徐總裁……
問：你已經有「流通教父」的地位，為何還要重出江湖？
答：我是有使命感的人，遇到想做的事情會有強烈的動力。一般上班族是不敢的，因為risk（風險）很高！
問：第二次流通革命，預計花多久時間？
答：你在問我何時退休嗎？第二次會比較容易，不用再花35年時間啦！（指在統一超商時期的第一次流通革命）。
問：最欣賞林敏雄董事長哪一點？
答：他是很有熱忱的人，而且我們都認同「讓利」和「共好」的理念。
問：啟動超市改革，第一步要怎麼做？
答：把店型標準化，導入「現場主義」，讓前、後勤更緊密聯結，整體運作更省力化、效率化。
問：接任全聯總裁已夠忙，還有時間兼任商發院董事長嗎？
答：我時間很多，怎會沒時間？而且你看，商發院還有這麼多事情等著我處理（邊說邊指向辦公桌上厚厚兩疊的待審公文）。
2014年1月6日，素有「台灣流通教父」稱譽的徐重仁宣布出任超市一哥「全聯實業」的總裁，新年伊始就為台灣流通業界投下震撼彈！一年半前，一手草創統一超商7-ELEVEn的徐重仁，無預警從擔任26年的「統一超商總經理」退下。儘管傳出不少財團積極延攬，但徐重仁始終不為所動，只低調接下兼任性質的財團法人商業發展研究院董事長。
然而2013年底前東家的一場董事會，似乎也牽動了徐重仁的生涯規劃。12月19日統一超商召開董事會，通過由統一企業董事長羅智先接替岳父高清愿的統一超商董事長。高清愿在一個多月內陸續卸下三個集團董事長，只保留集團內三個子公司董事長職位，等於統一集團全面交棒、進入羅智先時代！
緊接著，1月6日、徐重仁66歲生日當天，全聯董事長林敏雄與徐重仁聯袂召開記者會，特別為徐重仁量身打造前所未有的「總裁」大位，送上一份生日大禮。
新戰場
我是一個有理想的人，我想的是「共好」而不是和誰仇恨對立……。
新主接班、老將復出。或許是時機點敏感，在當天電視新聞與隔天報紙上沸騰的標題是「老臣的復仇」「教父的逆襲」。「我完全沒（復仇）這想法，反而很感謝當年高老闆（高清愿）給我機會！」接受《遠見》專訪時，徐重仁忍不住皺眉澄清。記者會隔天，徐重仁就在自己臉書貼聲明，指電視名嘴製造衝突，「我是一個有理想的人，我想的是『共好』而不是和誰仇恨對立……。」
「其實徐總對『統一』兩字、對高老闆，還是很念舊情！」台灣服務業發展協會祕書長李培芬觀察，流通業有三隻腳，分別是超商、量販與超市，前兩者的龍頭（指統一超商與家樂福）不是統一所有，就是統一有持股；徐重仁選擇「超市」為復出戰場，就是避免與老東家衝突。
據了解，旗下擁有流通事業體的頂新、潤泰集團，以及科技業的鴻海集團都曾大力延攬，甚至透過重量級人士當說客。或許是避嫌，最終徐重仁都婉拒了。
我不為錢 而是求「共好」
這次答應出任全聯總裁，徐重仁點頭的關鍵，就在林敏雄。不過，「媒體說是因為林董陪我掃廁所，那真是好笑，和我一起掃廁所的又不是只有他！」這是徐重仁的第二個澄清。身為台灣美化協會理事長，徐重仁2013年4月率團往日本掃廁所，當時林敏雄也帶著一票主管響應。而2013年徐重仁與長子徐安昇發表新書，林敏雄還購買千本送給同仁。
「人家是三顧茅廬請到諸葛亮，我是整仙人拚過去（台語）！」小徐重仁兩歲的林敏雄，透露早就對徐重仁佩服，苦等到他退休才有機會延攬。「林董讓我最欣賞的一點，就是『熱忱』！這不只是對我喔，他對所有人都如此！」徐重仁笑說，雖然認識林敏雄很久，但真正相熟是在過去一年。
為了延攬流通教父，林敏雄也讓徐重仁入股全聯，外界好奇究竟撥給了多少股份。「入不入股、多少股份，根本不重要，我也不缺那些！」這是徐重仁的第三個澄清，指自己做事從來不是為了錢，「正因為全聯沒有上市櫃，沒有股東追獲利的壓力，這樣才有空間好好做事，達到『讓利』和『共好』！」
除了與林敏雄理念投契，自稱「零售就是我的DNA」的徐重仁，再披戰袍的理由只有一個，就是藉由提升流通業讓大家更幸福的使命感。
新目標
全聯團隊的人很老實、憨厚，也很認真，跟早期統一超商的人很像。只是還沒有人好好教他們！這項使命感，徐重仁稱之為「第二次流通革命」，主戰場就鎖定「超市」！記者會上，大家紛紛問他的目標是什麼，回答問題前，徐重仁先轉頭問林敏雄：「可以講嗎？」換來林敏雄爽快一句「總裁說了算！」這讓徐重仁滿面笑容喊出目標：「2017年展至1000店、2020年達營收2000億元！」
「那句『總裁說了算！』，就值得徐總復出了！」李培芬說，林敏雄花15年「把全聯變成咖」，從當初接手的66家店，打拚成現在700店、單店年營收約1億元的「超市一哥」，等於給了一塊好戰場；更重要的，林敏雄充分授權，徐重仁可以放手展抱負。
親自操刀 店面更有存在感
二次流通革命從何著手？先來聽聽徐重仁對超市業態的觀察。「在歐美等先進國家，人們出門消費，最常去的是超市，不是超商，也非量販店！」徐重仁觀察，超商主要客群是個人，而超市則針對家庭，台灣人幾乎每天都會到超商報到，但超市卻可能一週去不了一次，顯然國內超市還未達到令人滿意的水準。
目前700店、營業額700億元的全聯，雖在2012年營業額超越家樂福，成為台灣僅次於統一超商的第二大流通品牌，但在這位新任總裁看來，還大有改進潛力。「賣場的走道太狹窄，連購物車要『錯車』都很難！」他說，許多常到全聯的消費者會感覺整個空間太緊迫，而且沒有什麼加值服務，因此提升顧客滿意度，正是第二次流通革命的第一步。
早在2014年元旦上任前，徐重仁已透過與兒子徐安昇共組的「筑誠創研公司」，擔任全聯顧問，開始鴨子划水低調改革。2013年底甫開幕的宜蘭健康店，可說是徐重仁親自操刀的第一個作品。踏進健康店，會發現全聯變時尚了，不僅寬敞明亮，商品組合除了既有的乾貨區，還有大範圍生鮮區與美妝區。
迥異於過去不重裝潢，把成本省在刀口上回饋給消費者，以至於就像首支全聯廣告所自我陶侃的「根本找不到店面」。健康店這種「存在感」十足的新店型，將是全聯下一代的標準店。
改善環境 就是換顆腦袋
商品種類也從1萬多件減少至7000件。「先幫客人過濾，讓他們更容易找到想要的商品！」徐重仁深諳，與其塞滿商品，不如精簡品項，讓客人方便逛遍所有貨架，才能提升客單價。「看起來好像只是調整店鋪，但實際上，總裁是在幫我們換腦袋，從供應商思惟，變成消費者導向！」全聯行銷部特助初貴民說，以往為了極大化品項，連走道也經常屯滿貨品。
他表示，減少品項的新店鋪，走道從一米擴大為一米五，貨架高度從最高190公分，縮減至更好拿取的150～170公分，甚至闢設座位區，就是為了創造更舒適的購物體驗。
「總裁要我們從顧客的角度來思考，還丟許多新課題，像是生鮮，到2014年底前要挑戰整體營收的20％！」初貴民說，全聯的生鮮比別人便宜20％，很多都是以批發價直接售出，只有1～2％微利。但重點不是賺錢，生鮮的戰略是「黏客」，把客人的訪店頻率，提升為一週三次以上。
「全聯團隊的人很老實憨厚，也很認真，跟早期統一超商的人很像。只是還沒有人好好教他們！」善於培才的徐重仁觀察。
新格局
早期全聯以「實在真便宜」打下一片天，但現在「便宜」不再是唯一訴求的品牌核心了！就像林敏雄說的，自己能打天下，不一定能治天下，力邀徐重仁掌兵符，也是因為全聯已跨入轉型期。
「早期全聯以『實在真便宜』打下一片天，但現在『便宜』不再是唯一訴求的品牌核心了！」元智大學管理學院教授陳家祥觀察，「延攬徐重仁，絕非要跟7-ELEVEn對打，而是希望透過創新服務把超市的餅做大，這才是徐總的格局！」
其實，近三年全聯已經悄悄啟動轉型大計。前年，全聯在台北市延吉街開出imart概念店，打出的口號不再是便宜，而是「時尚平價超市」。當時推出的新一代品牌廣告，不再是「全聯先生」拿著福利卡洗腦般地要大家拚命省，而是「我的夢想」，請老百姓站上講台，宣告從全聯省下的錢，他們要拿來如何圓夢。
操刀全聯廣告八年的奧美創意總監龔大中說，全聯的品牌精神已從深入人心的「來全聯，實在真便宜」，跨入「來全聯，買進美好生活」。
經營事業要有寫歷史的心境
除了店型與商品革新，2014年元旦全聯一反以往只收現金的傳統，引進中信卡、開放刷卡服務，首日業績即暴增三成；徐重仁上任後又馬上推出「2014年安全蔬果白皮書」，無不是要回應消費者對美好生活的期待。徐重仁曾說，「經營事業就像經營人的一生，要有寫歷史的心境，」而巧合的是，林敏雄也把徐重仁上任視為全聯歷史上重要的一天。
曾花35年締造台灣便利商店奇蹟的徐重仁，這次重出江湖又將如何改寫超市歷史，各界翹首以待。
