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聚陽實業 成衣製造十項全能

台灣紡織業資優生
文 / 高宜凡    
2013-11-08
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聚陽實業 成衣製造十項全能
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對歷史悠久的紡織業來說,成立才23年的「聚陽實業」,資歷顯得十分稚嫩,但經營績效卻鶴立雞群。不僅多年蟬聯台灣紡織類股股王寶座,過去4年EPS都超過5元,逼近兩成的經營毛利,更絲毫不比投資人偏好的高科技公司遜色。也因此,外界常形容他們彷彿「成衣業中的台積電」。

一手拉拔這家紡織業標竿的,是邁入耳順之年的聚陽董事長兼總經理周理平,談吐溫和,看起來像位書生跟教授。他的領導哲學是什麼?怎樣在被說成是「夕陽工業」的紡織業裡玩出新把戲?

失業意外創業,竟成就紡織業新典範

當初創立聚陽,是迫於現實的賭注。1990年,國內紡織業不堪成本壓力,紛紛外移,包括當時由周理平擔任總經理的「德式馬成衣公司」,他和許多老同事成了失業族。但大伙不甘心,於是集資800萬元,創立聚陽再戰江湖。

起初的首要任務,就是找出營運方向與市場利基。周理平決定脫離代工模式,自己掌握從接單到製造的全部流程。其次,聚陽把工廠設在有充足配額、對新工廠較友善的菲律賓。「這些策略以前都思考過,創業後自然可以馬上執行,」周理平回想。

最厲害的是,聚陽還成為成衣製造業中極少數橫跨「針織」與「平織」兩大領域的廠商,有能力承接的產品項目非常多,工廠可以多工作業。如今,聚陽每年生產項目超過15種類別、2500款服裝,生產版圖橫跨菲律賓、印尼、越南、柬埔寨、大陸。2012年營收突破150億台幣,包括GAP、TARGET、 MANGO、H&M等全球主流服飾品牌,幾乎都是他們的客戶。

事實上,這是新生公司為求生存而鍛練出的特異功能,創業初期什麼單都肯接,打造聚陽什麼都會的「十項全能」本領。2005年全球紡織市場取消「配額」制度,品牌客戶為求提高生產效率與控管成本,開始集中供應鏈與代工廠數目,使聚陽如同脫疆野馬般飛速成長。

不過,看似一帆風順的聚陽,也曾在2008年金融海嘯期間,遭遇營收停滯的營運挑戰。周理平花了幾個月尋找對策,之後著手將全球工廠數目從22處削減為17處,趁機減少體質較差的閒置產能。經過一番調養,聚陽業績在近年景氣復甦後明顯回升,營收屢創新高。

經理人共治,用美食、美景激發創意

創業至今,周理平一直身兼創辦人、董事長、總經理,他急於為公司找出下一位掌舵者。2005年,聚陽營業額首度突破百億大關,周理平開始進行組織調整,他擔任執行長,底下新設「營運長」一職,以及負責海外廠區及事業部門的6位「總經理」,等於公司的儲備CEO人選多達7位,為下階段成長做好準備。

台灣紡織業多半屬規模小、黑手多、親戚多的家族企業,經營視野有限。但聚陽當初合伙創業的老同事,本來就是紡織業的專業經理人,讓聚陽展現與一般家族型態紡織業截然不同的治理風格。近來公司更開放員工認股,讓大家有福同享,一起坐在同一條船上當頭家。周理平非常懂得授權,以業務人員為例,「確定不會賠錢的生意,業務員可以全權決定,可能賠錢的才需上報到營運長,」讓員工在現場直接回覆客戶的疑問與詢價,不必事事回報。

這幾年聚陽的營運愈來愈上軌道,周理平也愈加重視團隊討論,決策都採取多數決。為鼓勵員工表達意見,他還要求與會者得強迫發言。他發覺,出外用餐或旅遊的時候,大家才敢暢所欲言,周理平因而常找員工組成「打飯團」或「午茶班」,趁機聽取員工的肺腑之言。「這時候更容易激盪出好點子,」周理平笑著說。

由失業者組成的聚陽,以20多年的經營實績證明:儘管沒有家族背景、豐厚資產與悠久的歷史,只靠著一針一線打天下的專業能力,以及敢與同業不同的膽量,依舊能在傳統紡織業裡締造佳績。

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