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美國3M 視「研發」如救命丹

創新經典企業
文 / 楊瑪利、林讓均    
2013-11-08
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美國3M 視「研發」如救命丹
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提起3M,許多人會立刻聯想兩項經典創新:「利貼便條紙」(Post-it),以及為員工保留15%的時間做創新研發。擁有六大事業群的3M,創新突破遍及光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域,3M近年投入光學產業,可讓面板節能30%以上的「增光膜」,就很受業者歡迎。

3M目前在65國設有營業據點,銷售逾200國,全球員工約8萬4000名,年營收近300億美元。現任執行長英格.圖林(Inge G. Thulin)分享3M迎戰不景氣的策略,「3M的做法不是停止投資,而是調整營運體質,等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化,但更注重顧客導向的創新價值,這是3M得以永續經營的原因。3M不會為降低成本而停止研發、或大量資遣員工,這會損傷企業根基。」

他舉例,1997年亞洲爆發金融風暴時,3M不曾結束任何亞洲事業。當時他擔任3M俄羅斯分公司總經理,之後他在一所大學發表關於俄國市場的演講,許多聽講者都在亞洲金融風暴時期,選擇結束在俄羅斯的投資事業。而帶領公司走過金融海嘯低谷的3 M 前任全球總裁暨執行長喬治.巴克利(George W. Buckley),更在受邀參加《遠見》人物論壇時,分享他觀測景氣的「解題方程式」。

《遠見》問(以下簡稱問):你2005年底上任,過去幾年帶領3M完成哪些主要任務?階段性目標是什麼?

喬治.巴克利答(以下簡稱答):我把目標放在提升營收成長,做最切合公司價值核心的事。我最主要是投注更多資源在研發(R&D)上、創造出更多新產品。

當我去到一家新公司,當務之急就是從公司的核心事業著手。在等待景氣復甦期間,專注在核心事業上,會讓你冒最小的險來拉回贏面,並可順勢做一些調整。3M的核心事業包含黏貼技術、面板薄膜、光學、健康照護、安全產品等。永遠都要專注在你最擅長的事情上,並且優先去做這些事。

問:你當初被延攬到3M時,怎麼觀察這家公司?

答:剛來時我發現,3M的產能過低,因此這幾年在各地增建了17、18座工廠,增加健康照護、醫療、辦公用品與再生能源等產能。在市場所在地就近建工廠,例如波蘭、中國等地。

問:你沒有外包,而是在各地建工廠?

答:我們沒有很多外包。外包已成為一種迷思!你怎麼會想讓別家公司知道你核心事業的關鍵技術呢?外包工作的話,就得教別人怎麼做,那別人就反過來成為你的競爭者,那可不行!如果你是世上唯一會畫某東西的人,為什麼要去教別人呢?

大家常認為,外包可降低成本,但萬一不省錢、又被偷學技術呢?如果市場在波蘭,卻外包到別的國家,產品生產好了又要耗費大筆交通成本把貨運回波蘭,這樣不一定比較省。3M的政策是內包(insource);而非外包(outsource)。除非這產品已經沒有什麼賺頭、想不出有何潛力,也不再是核心產品時,我們才會考慮外包。

問:你們的經營重心還放在哪裡?

答:我自己是工程師,拿的是工程博士,所以對研發很有興趣,自己也一直在研發新品。因為這樣,所以我跟工程師是很親近的,希望啟發他們有更好表現,我想因為這樣的親近互動,讓3M更團結了吧!

如果產品分為3 個等級:「好」「更好」「最好」,3M的等級一直都是「最好」的那一階。但現在我們會去做更多「好」跟「更好」的產品,不會只做「最好」的產品,因為在一些新興國家市場,例如中國、印度、越南與俄羅斯,必須要多開發一些價位較低、大眾訴求的產品,我們準備花20年來陪這些國家的消費者一起成長,讓他們現在就有能力購買3M的產品,一旦他們有更高的消費力,自然會繼續愛用3M。

問:這聽來是很大的改變,可以舉例實際上怎麼做嗎?

答:這的確是3M策略上的大改變。我們投注在低階產品的研發經費,不比高階產品來得少,在一些國家裡也會去購併別的公司,因為他們擁有我們沒有的產品技術,種種努力就是要更貼近「中低消費族群」。例如不久前上市,由美國研發、但銷往印度與中國的N95口罩,就非常便宜,大約只有一般3M口罩的1∕5價格。這是我們增加品牌價值的新策略:把產品賣到以前我們打不進去的市場。

問:總體而言,你對新興市場的經營策略是什麼?

答:我們相信「管理階層在地化」,給當地經理人很大的自由,採取當地研發、製造、然後供應當地市場的模式。

我們稱為「中國對中國」(China for China)、「俄羅斯對俄羅斯」(Russia for Russia)策略。

問:你如何領導3M度過金融風暴?

答:我有3個原則:「管理現金」「管理成本」及「合宜地增進營收」。我們工廠也裁了些員工,原則是「裁員要裁在刀口上」讓員工不景氣時先休個假,不加薪或自願減薪,包括其他各環節的營運成本都更省。

問:要如何刺激營收?

答:救命丹還是「研發」。我們仍持續研發「中低價位」產品及「新科技」產品。如果把研發也省下來,就真的會成為不景氣的受害者。與其被情勢主導,我們選擇以研發反過來主控情勢,以有利基的產品來增加營收。

問:你怎麼觀察2008金融風暴?

答:首先,最壞的已經過去了。從數據上可以瞭解這點。從1905年以來,美國的景氣周期一直不斷上上下下(Y 軸是工業生產指數IPI,X軸是時間),平均5.2年就有一個景氣循環,最長周期是11年,短則1.5年就1次。簡單說平均6年1個循環好了,以此來看經濟成長曲線,如果2007年Q4是這波衰退的起點,那6年周期就是到2013年Q4為止。中間高點就從2010年的Q4開始上爬。所以谷底就落在2009年的Q2到Q3之間。

這就是我用來做景氣預測、營運規劃的模型,是我這個傻工程師花時間在飛機上畫的。面對不景氣,我們總得告訴華爾街、員工到底發生了什麼事情,得有自己的解釋方法。

問:你評估美國的消費力何時會恢復?市場復甦後會出現哪些現象?

答:消費者會選擇更便宜的東西,同時也更有環保意識,比方綠色概念的車子、3C用品、電視,都會受到青睞,3M也有類似的環保產品。例如電視安裝上3M的增光薄膜,就能節省50%的耗電量。

問:關於世界上的大變局,如氣候變遷,會影響3M的經營策略嗎?

答:美國企業最關切的問題是:增稅。政府想課更多稅,但會扼殺工作,此外政府也對企業設了更多規定,令人難做生意,這會降低美國的經濟競爭力,工會愈強勢也令資方困擾。這些因素都使得3M想另闢市場。

至於氣候變遷,我認為這是自然的氣候循環。我不是說放任不管。不論是否相信氣候變遷,都得更有效率地去使用能源、減少人類活動對地球的傷害,所以應該增進汽車、電子用品的效率。3M在1975年就有3P方案(Pollution Prevention Pays),過去15年來減少了25%能源使用,並減少80%碳足跡。

問:亞洲市場包括中國、印度,未來是否會是3M的成長引擎?

答:我想5年內,亞洲就會是3M營收的最大貢獻者,我持續看好亞洲市場。

問:如何在內部推廣3M的創新文化,並激發員工的創新能力?

答:我們鼓勵工程師保持好奇心,沒有好奇的心靈就無法創新。創新最重要的是「過程」,但你沒辦法用六個標準差的制式流程要求員工產出創意,得建立一套系統,讓員工有空間去嘗試,並跨領域分享創意成果。好點子通常不是來自成本較高的大團體溝通,往往是少數幾個人在日常工作深度互動後,腦力激盪出來的。

2013年11月

投資特刊

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