提起3M，許多人會立刻聯想兩項經典創新：「利貼便條紙」（Post-it），以及為員工保留15％的時間做創新研發。擁有六大事業群的3M，創新突破遍及光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域，3M近年投入光學產業，可讓面板節能30％以上的「增光膜」，就很受業者歡迎。
3M目前在65國設有營業據點，銷售逾200國，全球員工約8萬4000名，年營收近300億美元。現任執行長英格．圖林（Inge G. Thulin）分享3M迎戰不景氣的策略，「3M的做法不是停止投資，而是調整營運體質，等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化，但更注重顧客導向的創新價值，這是3M得以永續經營的原因。3M不會為降低成本而停止研發、或大量資遣員工，這會損傷企業根基。」
他舉例，1997年亞洲爆發金融風暴時，3M不曾結束任何亞洲事業。當時他擔任3M俄羅斯分公司總經理，之後他在一所大學發表關於俄國市場的演講，許多聽講者都在亞洲金融風暴時期，選擇結束在俄羅斯的投資事業。而帶領公司走過金融海嘯低谷的3 M 前任全球總裁暨執行長喬治．巴克利（George W. Buckley），更在受邀參加《遠見》人物論壇時，分享他觀測景氣的「解題方程式」。
《遠見》問（以下簡稱問）：你2005年底上任，過去幾年帶領3M完成哪些主要任務？階段性目標是什麼？
喬治．巴克利答（以下簡稱答）：我把目標放在提升營收成長，做最切合公司價值核心的事。我最主要是投注更多資源在研發（R&D）上、創造出更多新產品。
當我去到一家新公司，當務之急就是從公司的核心事業著手。在等待景氣復甦期間，專注在核心事業上，會讓你冒最小的險來拉回贏面，並可順勢做一些調整。3M的核心事業包含黏貼技術、面板薄膜、光學、健康照護、安全產品等。永遠都要專注在你最擅長的事情上，並且優先去做這些事。
問：你當初被延攬到3M時，怎麼觀察這家公司？
答：剛來時我發現，3M的產能過低，因此這幾年在各地增建了17、18座工廠，增加健康照護、醫療、辦公用品與再生能源等產能。在市場所在地就近建工廠，例如波蘭、中國等地。
問：你沒有外包，而是在各地建工廠？
答：我們沒有很多外包。外包已成為一種迷思！你怎麼會想讓別家公司知道你核心事業的關鍵技術呢？外包工作的話，就得教別人怎麼做，那別人就反過來成為你的競爭者，那可不行！如果你是世上唯一會畫某東西的人，為什麼要去教別人呢？
大家常認為，外包可降低成本，但萬一不省錢、又被偷學技術呢？如果市場在波蘭，卻外包到別的國家，產品生產好了又要耗費大筆交通成本把貨運回波蘭，這樣不一定比較省。3M的政策是內包（insource）；而非外包（outsource）。除非這產品已經沒有什麼賺頭、想不出有何潛力，也不再是核心產品時，我們才會考慮外包。
問：你們的經營重心還放在哪裡？
答：我自己是工程師，拿的是工程博士，所以對研發很有興趣，自己也一直在研發新品。因為這樣，所以我跟工程師是很親近的，希望啟發他們有更好表現，我想因為這樣的親近互動，讓3M更團結了吧！
如果產品分為3 個等級：「好」「更好」「最好」，3M的等級一直都是「最好」的那一階。但現在我們會去做更多「好」跟「更好」的產品，不會只做「最好」的產品，因為在一些新興國家市場，例如中國、印度、越南與俄羅斯，必須要多開發一些價位較低、大眾訴求的產品，我們準備花20年來陪這些國家的消費者一起成長，讓他們現在就有能力購買3M的產品，一旦他們有更高的消費力，自然會繼續愛用3M。
問：這聽來是很大的改變，可以舉例實際上怎麼做嗎？
答：這的確是3M策略上的大改變。我們投注在低階產品的研發經費，不比高階產品來得少，在一些國家裡也會去購併別的公司，因為他們擁有我們沒有的產品技術，種種努力就是要更貼近「中低消費族群」。例如不久前上市，由美國研發、但銷往印度與中國的N95口罩，就非常便宜，大約只有一般3M口罩的1∕5價格。這是我們增加品牌價值的新策略：把產品賣到以前我們打不進去的市場。
問：總體而言，你對新興市場的經營策略是什麼？
答：我們相信「管理階層在地化」，給當地經理人很大的自由，採取當地研發、製造、然後供應當地市場的模式。
我們稱為「中國對中國」（China for China）、「俄羅斯對俄羅斯」（Russia for Russia）策略。
問：你如何領導3M度過金融風暴？
答：我有3個原則：「管理現金」「管理成本」及「合宜地增進營收」。我們工廠也裁了些員工，原則是「裁員要裁在刀口上」讓員工不景氣時先休個假，不加薪或自願減薪，包括其他各環節的營運成本都更省。
問：要如何刺激營收？
答：救命丹還是「研發」。我們仍持續研發「中低價位」產品及「新科技」產品。如果把研發也省下來，就真的會成為不景氣的受害者。與其被情勢主導，我們選擇以研發反過來主控情勢，以有利基的產品來增加營收。
問：你怎麼觀察2008金融風暴？
答：首先，最壞的已經過去了。從數據上可以瞭解這點。從1905年以來，美國的景氣周期一直不斷上上下下（Y 軸是工業生產指數IPI，X軸是時間），平均5.2年就有一個景氣循環，最長周期是11年，短則1.5年就1次。簡單說平均6年1個循環好了，以此來看經濟成長曲線，如果2007年Q4是這波衰退的起點，那6年周期就是到2013年Q4為止。中間高點就從2010年的Q4開始上爬。所以谷底就落在2009年的Q2到Q3之間。
這就是我用來做景氣預測、營運規劃的模型，是我這個傻工程師花時間在飛機上畫的。面對不景氣，我們總得告訴華爾街、員工到底發生了什麼事情，得有自己的解釋方法。
問：你評估美國的消費力何時會恢復？市場復甦後會出現哪些現象？
答：消費者會選擇更便宜的東西，同時也更有環保意識，比方綠色概念的車子、3C用品、電視，都會受到青睞，3M也有類似的環保產品。例如電視安裝上3M的增光薄膜，就能節省50％的耗電量。
問：關於世界上的大變局，如氣候變遷，會影響3M的經營策略嗎？
答：美國企業最關切的問題是：增稅。政府想課更多稅，但會扼殺工作，此外政府也對企業設了更多規定，令人難做生意，這會降低美國的經濟競爭力，工會愈強勢也令資方困擾。這些因素都使得3M想另闢市場。
至於氣候變遷，我認為這是自然的氣候循環。我不是說放任不管。不論是否相信氣候變遷，都得更有效率地去使用能源、減少人類活動對地球的傷害，所以應該增進汽車、電子用品的效率。3M在1975年就有3P方案（Pollution Prevention Pays），過去15年來減少了25％能源使用，並減少80％碳足跡。
問：亞洲市場包括中國、印度，未來是否會是3M的成長引擎？
答：我想5年內，亞洲就會是3M營收的最大貢獻者，我持續看好亞洲市場。
問：如何在內部推廣3M的創新文化，並激發員工的創新能力？
答：我們鼓勵工程師保持好奇心，沒有好奇的心靈就無法創新。創新最重要的是「過程」，但你沒辦法用六個標準差的制式流程要求員工產出創意，得建立一套系統，讓員工有空間去嘗試，並跨領域分享創意成果。好點子通常不是來自成本較高的大團體溝通，往往是少數幾個人在日常工作深度互動後，腦力激盪出來的。
