和信醫院不但不採績效支薪制度，也不以部門為利潤中心由他們去搶食健保大餅。而是將應得的健保收入放在醫院的大水庫，再分配到需要的地方。所以，在醫院的小環境裡面，沒有什麼賺錢醫師或賠錢科之別，每位醫師、每個部門都有他的價值。而為病人付出愈多的醫師或部門，就會得到愈多的尊重，也會反應在他們調薪的幅度及年終獎金及部門績效上。
所以，我們沒有「五大皆空」的問題。我最後說，和信醫院在23年前走不一樣的路，在23年後的今天，也許可以說，我們走的就是光明正大的王道吧！
以團隊醫療對付疾病，我們做對了
結果，在一個月後，《紐約時報》的社論以「以團隊醫療對付疾病」（Approaching Illness as a Team）為標題，介紹美國克里夫蘭醫療體系的創新。它原來是個規模龐大的綜合醫院，但近年組織重組為18個疾病為單位的團隊來照顧病人。結果，不但醫療成效提高，成本也降低不少。
該社論強調克里夫蘭醫療體系能夠成功轉型的關鍵，就是因為它的薪資制度。該體系與和信醫院一樣採固定薪資制，並根據醫師是否提供有效又經濟且令病人滿意的醫療，來決定醫師調薪的標準。結果，大家合作無間、同心一致為病人提供經濟又有效的醫療而努力。
該社論還提到，克里夫蘭醫療體系非常注重治療成果的評估與分析，譬如，他們從手術的資料，發現接受輸血的開刀病人，術後併發症較多，存活率較低。 所以，醫院就重新設計嚴格的輸血準則與規範。不但省錢，醫療品質也跟著提升，正好，這也是我在我們醫院開辦後不久就開始推行的事。
更巧的是，根據美國聯邦政府對於美國所有醫院所做的住院病人滿意度調查，有84％（全國平均為71％）克里夫蘭醫療體系的病人，願意推薦他們的親朋好友到該院就醫。前年我們也獲得授權引進該問卷的中文版，對於我們醫院的住院病人做了調查，結果是83％本院的病人願意推薦我們醫院給他們的親朋好友。
這麼多年來，在惡劣的健保制度下，慘澹經營，一路走來很是辛苦。看到《紐約時報》的社論後，同仁都為我們走對了路而感欣慰。沒想到，前日，人力資源部主任轉來「101年度醫院評鑑不定時追縱輔導訪查意見報告」唯二待改善的項目之一，竟然是「貴院仍繼續採固定薪資制度，請改善」。令我啼笑皆非，但不訝異。因為，在台灣要走不一樣的路，就要有不抓狂的能耐。
（作者和信治癌中心醫院院長；本專欄由黃達夫，洪蘭共同主持）
