1953年成立的味全公司，即將迎接一甲子的生日，多年來一路從醬油、罐頭、乳品等民生食品，逐步跨入飲料、麵包、鮮食、保健產品等新領域。
2012年前10月，味全營收來到135億元，不但比2011年同期成長近10％，前三季EPS（每股盈餘）更有1.31元的水準，獲利表現依舊亮眼，一點都感受不到台灣內需市場不振的低迷氣氛。然而，過完60歲生日後，這家老字號的食品大廠，未來仍有不少挑戰。
挑戰1〉建立溝通平台 布局線下通路
第一個課題，是及早布局數位行銷，避免既有客戶及品牌形象老化的衝擊。
2011年第一天，味全推出食品業第一個專屬影音頻道「味全TV」，目前有400多支影片公開上網播映，接觸習慣數位裝置、愛影音更勝於文字的年輕族群。
現階段，味全TV每月平均新增15支影片，可創造將近5萬的瀏覽人次。內容包含產品廣告、企業新聞、健康新知、欲推廣的人文概念、還有時下最流行的微電影，配合國人關心的食品安全議題，產品的生產流程及配送過程，也能在味全TV上看到。
9月初，味全緊接著推出手機App程式，首月下載次數逾5000次，一度竄升至「健康與瘦身類」免費App第二名。當紅社群Facebook也沒遺漏，目前企業臉書（MyWei）粉絲團近13萬人。
兩年來一連串的數位行銷策略，砸下超過3000萬元，但味全食品事業群總經理張教華覺得值得，因為每個品牌都得和新時代的「數位公民」打交道。他分析，過去的行銷資源大多丟在品牌、廣宣、媒體，「但以後必須跟消費者直接互動，企業要有自己的溝通平台，」他舉例，蘋果為什麼能贏？就是因為掌握了消費者！食品業的勝出關鍵同樣在此。
更重要的是，數位公民將勾勒出「知識購買」的新消費習慣。屆時產品的功能、價格、便利性，不再是最決定性的購買因素，消費者對品牌的好感度、和企業能否順暢溝通，重要性將大幅提升。「未來的贏家，就是會善用數位工具的！」張教華如此預言。
這套理論並非空穴來風，最新調查指出，最能吸引網友的活動是「影片∕影音內容」（占比55.9％），其次為「與好友相關的社交遊戲」（44.1％）。近九成網友曾加入企業或品牌的粉絲團，超過2∕3會產生購買行為。
也就是，除了看得到的實體通路，味全也在布局看不見的「線下通路」，企圖透過味全TV、手機App、Facebook等各種數位媒介，不斷接觸新客群。
挑戰2〉攻外食市場 通路及代工並進
第二項挑戰，是搶進蓬勃的外食商機，挹注新的成長動能。
比起外銷導向的電子業，食品業偏重內需市場，每年產值能小幅成長就算不錯，成長動能及刺激因素向來較少。
近年不斷飆升的「外食」商機，便成為業者前仆後繼搶灘的新大陸。「台灣外食族飲食調查」指出，外食已占國人每周用餐次數一半，相關支出更占年收入1∕3。然而，外食市場仰賴餐飲業及連鎖通路，這方面，正中了味全長年來的軟肋。一位食品業主管評估，「今天的統一集團，就是靠7-ELEVEn不斷帶動、成長，味全卻沒這方面的優勢。」
這幾年味全嘗試開發自有通路，如松青超市、布列德麵包店、王傳德茶館，跟全家便利商店也有許多合作，但其通路主導力，仍難和統一抗衡。
對此，味全採取雙軌並進的策略，一方面提高客製化商品的代工業務，同時加速和通路開發專屬產品，最近和便利商店合作的熟食便當，就是通路外食產品的第一塊敲門磚。
挑戰3〉培育新進人才 提升銜接效率
最後一項挑戰，正是此刻許多台灣企業苦惱的人才問題。
在食品業打滾30年的張教華觀察，台灣第一代企業多發跡於1950年代，現在都面臨傳承問題，成為營運潛在風險。為吸引年輕人，進入味全的大學畢業生，起薪就有近4萬元水準，且每年調薪。
事實上，張教華這代的味全人，一路見證了內部股權轉換、外部強敵環伺、以及新通路的崛起，經營路途不再風平浪靜。特別是1998年的經營層轉換，老闆從創辦的黃家；變成頂新集團的魏家，那陣子因人心浮動，折損了大批中堅幹部，如今許多單位都有青黃不接的問題。
有鑑於此，最近張教華開始重整內部規章制度，要求所有單位重新編寫SOP（標準作業程序）。「60年的老公司耶！SOP要重寫？光找那些東西在哪就很難了、更何況重寫？」不少幕僚人員私底下都叫苦連天。
他的用意是，趕緊收攏散落於個人、或各單位的「隱性知識」，轉化為具體的「顯性知識」，才能提高新進人員的銜接效率，否則等老幹部都退休光了，誰來教新人上手？「現在年輕人的『質』其實還不錯，就看企業怎麼溝通，激發他們的熱情？」張教華觀察，年輕人並非吃不了苦、彎不下腰，只是更在乎能否從工作中獲得成就感、學到東西。
「給下一代有工作做，是我們這一代的責任！」他最後這句話，說明了味全下個60年的任務。
味全食品事業群總經理〉張教華
行銷戰功豐碩，卻仍苦惱茶飲料策略
東吳企管系畢業的張教華，在味全一待就是30年，他一路歷練營業所、企畫、乳品、點心、冷藏等部門，還曾負責泰國及大陸市場，包括林鳳營牛奶、貝納頌咖啡、每日C果汁等暢銷產品，都是他的代表作。擔任總經理這3年來，味全營收屢創新高，堪稱是公司的一名福將。
張教華的綽號是「老哥」，因為他退伍後才念大學，比同輩都老了2、3歲，加上個頭高、國字臉、嗓門又大，久而久之，大家都用老哥來稱呼他。
事實上，張教華是味全第一批從中央下放地方的高學歷幹部。當時因總部和地方營業所人員溝通不順、歧見日深，公司決定調派一批年輕幕僚下去歷練，張教華便是其中之一。
在基層打滾的那4、5年，張教華每天奔走於工廠、倉庫、還有各種店面之間，他負責的乳品還是工作最繁忙的單位，幾乎全年無休，他苦笑，「因為乳牛產多少乳不會跟你講，所以根本沒辦法計畫生產，」後來乳品事業部重整，他才被調回總公司。
回來之後，大家都發覺張教華變得更成熟、穩重，且對基層單位的實務運作非常了解，不僅給人脫胎換骨的感覺，也開始從同輩中脫穎而出。
一位老同事觀察，並非每個人都挺得住基層的磨練，甚至常上演「秀才遇到兵」的戲碼，為此辭職、表現停滯的案例很多。「有人第一天當營業所主任，就發覺幹不下去了，因為公司裡竟然有人打架，根本不知道怎麼處理？」
身為食品業總經理，張教華最常被問的就是：「原物料上漲怎麼辦？」「油電雙漲如何因應？」但他總不以為意地回答，「沒辦法，只能接受啊！」對這名食品業老兵來說，市場潮流的演變跟消費者不斷改變的購物習慣，才是他覺得有意思的挑戰。
例如，行銷戰功豐碩的他，至今仍苦惱於如何提升自家茶飲料「絕品好茶」的業績。張教華何時想出一套超前統一「茶裏王」的策略？外界都在看。（高宜凡）
