頂級休閒旅館類∕雲品酒店
學柯林頓，我的眼裡只有你
四年前接手中信飯店體系後，已故海基會前董事長辜振甫最疼愛的小女兒，雲朗觀光集團董事長辜懷如和夫婿、雲朗觀光集團執行長張安平，幾乎把大部分心思都花在旗下12間飯店。「我們雖然是飯店新手，但絕對是最資深的客人，」辜懷如說。
夫婦倆不僅把家裡或國外帶回來的稀世珍寶統統搬到飯店來，每個枝微末節也都不放過，甚至連一路南下見到的在地植物或特產，夫婦倆都慎重研究入菜的可能性。
去年辜懷如得知旗下雲品和君品飯店，在《遠見》神祕客調查鎩羽而歸，還特地派人把神祕客報告要回去，徹底地檢討改進。皇天不負苦心人，雲品坐上今年頂級休閒旅館的冠軍。
當今年神祕客到雲品吃晚餐，每位服務人員的眼神都能保持關注，就連廚師，也能目視微笑、親切問候，看到客人用完，也能在不打擾的狀況下前來收餐，過程感受到對客人的悉心呵護。 「我們希望把每個客人都當作貴賓款待，」雲品酒店總經理張羽表示。
兩年前，張羽剛到任時，發現擁有211房間的雲品，假日尖峰時段客人至少有300～500人，員工常忙得暈頭轉向，容易忽略客人需求。他決定以身作則。每到退房時間，他就領著高階幹部在大廳等待客人下樓，除了問候，也主動協助提行李，「我要讓孩子們知道，連客人行李的in和out，都要在意，」47歲的張羽把員工當成自己孩子般看待。
拉高薪資，讓員工快樂到不想離職
雲品還有一個業界獨創、應有盡有的百寶箱，無論是客人遺失左眼550度的隱形眼鏡、忘了帶筆記型電腦的變壓插頭，還是指甲不慎斷裂想找指甲剪等，員工都會立即送到房間。
「那是一種我的眼裡只有你的服務，」張安平說，這是他跟美國前總統柯林頓學來的。他曾有兩、三次機會和柯林頓握手，不像其他政治人物，手握著這個人，眼睛餘光卻瞄向下一個人，那幾秒鐘，柯林頓的眼光就是專注望著在他眼前的人。
對張安平，服務除了熱忱，他還要求員工有創意。例如，有一對新人在雲品舉行婚禮，員工無意間聽到，林書豪是他們的學弟，立刻在結婚蛋糕上加了哈佛校徽，讓新人得到意外感動。
不過，想要讓員工發自內心服務，必須先讓員工快樂。今年4月，中華徵信所發表產業幸福指數調查，結果薪資結構低、工作時數長的旅館業敬陪末座，張安平於是請盛治仁發揮民調專長，進行員工快樂指數調查。
題目包括升遷、福利、工作內容、成就感、薪資等5大項27個題目，讓員工上網不計名填寫。盛治仁更走訪旗下12個飯店，和員工面對面座談。
果不其然，薪資和福利還是員工最在意的，於是張安平全面拉高員工薪資，愈基層，加薪比例愈高。更大幅增加員工餐廳預算，甚至替春夏秋冬一套制服穿到底的員工，再另外特製短袖制服，解決夏天的不舒適。
盛治仁透露，雲朗即將提供台灣飯店根本不曾給員工的福利，「就如同雲品最新的廣告詞『easy to get there ,difficult to leave』，要讓員工一進雲朗就不想走。」
國際航空類∕長榮航空
對員工好，才能發自內心服務
在全球航空業，擁有機師執照的航空公司總經理不稀奇，但同時陸空兩棲，也就是週一到週五坐鎮辦公室，到了週六、週日就換上制服、拎著皮箱親自上陣飛航的，全世界大概就只有長榮航空總經理張國煒了。
身為長榮集團總裁張榮發最疼愛的小兒子，被集團員工膩稱為「K總」的張國煒，不同於父親鍾情於海洋和船舶，他從小就是個航空迷。
在美國洛杉磯求學時，下課他常跑到麥道飛機公司看組裝線，後來還領有飛機維修證照，甚至曾參與飛機駐廠監督組裝。
他一路從基層做起，不但曾在第一線櫃台幫旅客劃位、搬行李，到維修棚廠修飛機，也歷練過地勤、票務、企畫、業務等職位，2006年甚至赴美學開飛機，拿到專業機師執照。
兩年前重返長榮航空擔任總經理，從記者會，不難看出個性活潑的張國煒，對向來嚴謹的集團注入新意。先是今年2月延伸Hello Kitty彩繪機的概念，推出集證兌獎活動，又申請加入全球第一大航空聯盟「星空聯盟」，擴展全球服務網，5月更推出「皇璽桂冠艙」，把頭等艙服務延伸到商務艙。但外界沒看到的是，他提升服務品質所做的努力。長榮航空運航管理部副總經理陳有玉轉述，張國煒認為目前長榮的硬體幾乎已與新加坡航空、國泰航空並駕齊驅，「希望軟體也要趕快提升到國際等級。」
加速引導客人完成報到手續
和張國煒開過會的員工都知道，他念茲在茲的是，當旅客上飛機後，只有在安心的狀況下，才能感受到服務。因此長榮對飛安絕不妥協，更從創立開始，就秉持著「待客如親」的服務理念，明文要求員工，用心、真心、熱心地提供服務。「很多航空公司服務手法既熟練又專業，但客人總覺得少了點什麼，那就是待客如親，」長榮航空客運本部營業部協理陳啟弘說。
就像交機點收時，幾近吹毛求疵的苛求，張國煒對服務品質絲毫不馬虎。每季召開一次服務管理委員會，他大多排除萬難親自主持。他喜歡站在客人角度，思考需求。例如，長榮機場劃位櫃台只用立牌區分艙等，客人得自己找櫃台，張國煒要求在劃位櫃台外安排幹部，引導客人快速地完成報到手續。又如，以往長榮專門服務老人家、行動不方便者的報到櫃台，被設置在所有櫃台之後，張國煒堅持挪到最前面。
不過，讓員工印象深刻的，還有張國煒對他們的好。以往長榮在桃園機場的辦公室窄小又擁擠，置物櫃必須共用，休息區也只有幾張舊沙發。他回任後，不計成本地重新裝修，讓每個員工都擁有私人置物櫃，還添購按摩椅，讓大家能徹底放鬆。
每次張國煒出飛行任務到外站，也都會深入了解委外廠商提供機組人員的服務。曾經好幾次飛曼谷都遇上機組人員的接駁車出狀況，不是冷氣壞掉，就是零件出問題。返國後，他馬上要陳有玉找專門服務新航或國泰的廠商估價，「不要為了省一班巴士幾百塊，讓員工搭起來不舒服。」
事實上，很多高階主管都為張國煒對員工的好，捏了一把冷汗，過去兩年航空業受高油價衝擊，經營壓力頗大，但他深信，「唯有解決員工問題，他們才能發自內心地服務客人，」也許這就是今年長榮航空拿下服務第一的關鍵。
金融銀行類∕中信銀
24小時客服，從客戶立場設計服務
《遠見》服務業調查實行十年以來，中國信託向來落於排行榜外。然而，今年在競爭對手最多的同業間，中國信託分數突地拔高，漂亮奪冠。
個金通路營運處副總經理兼服務支援部經理李秀芳得知消息後，直說是：「努力十年有成。這十年，我們經常挑戰自己：這東西是客戶需要的嗎？設計不是為了公司方便，要站在客戶的立場設計服務。」
為了探索客戶需求，中國信託透過各種調查包括意見調查表、電話抽測、神秘客抽測、EDM問卷、簡訊、客戶聲音平台（VOC）等追蹤機制，迅速彙整與處理顧客聲音。再來，每月舉行客戶關懷委員會，由個金執行長親自坐鎮，召集七大處長定期檢視，改善服務。
舉例來說，中國信託從1999年開始延長營業時間至下午5點，提供一般民眾很大的便利。此外，中國信託也是最早實施客服24小時的銀行。又如最常見的行務「開戶」。客戶無非希望快速且一次辦好，但銀行為求保險，開戶經常需要簽核大量合約文件，流程繁瑣。
中國信託自去年下半年，實施系統整合，民眾開戶只要簽一次就好。在第一線接待客戶的部分，中國信託於2006年導入服務情境的訓練，讓大學剛畢業的一線員工，在第一時間可以呈現一致的服務態度。但李秀芳觀察，近年來，在地化的差異度很重要，例如寒暄方式，北部在意快速與正確度，南部會希望有人情味的搏感情。
「服務是在標準之外散發關心，滿足客戶的需求，但要把服務做到一流，在滿足客戶的需求外，還要能讓客戶感到驚奇與喜悅，」李秀芳期許。
旅行社類∕理想旅行社
保障薪資，導遊不為外快犧牲服務
繼去年初試啼聲，今年《遠見》針對旅行業者再度展開神祕客調查，走高檔路線的「理想旅遊」，登上2012年的榜首。有39年歷史的理想旅遊，一開始是以環遊世界為特色，也因為團費偏高，很早就建立起高價位團的形象。即使後來以中短程旅遊為主，旅行社的定位仍未改變，包括名人小S、吳淡如、李昂，以及許多上市櫃公司老闆與夫人們，都是忠實客戶。
「團員都會算，我多出1、2萬元，得到的品質差別在哪？」理想旅遊董事長蔡榮一表示，公司在服務品質上格外要求。在住房、餐飲上儘量客製化，領隊對於客人的要求，也會盡全力達成。蔡榮一回憶，有次一位陸客參加花蓮旅遊團，要出發時才表示非常想去看「鄧麗君的墓」，然而墓園位在金山，跟去花蓮的路完全不順，於是啟動緊急應變措施，派人帶這位陸客去金山，其他人則照行程走。
維持旅遊品質的一大關鍵，在於導遊的薪資獲得保障。「我們的導遊不用繳人頭稅，小費也不用繳回給公司，所以不需要用各種方式賺外快，」理想旅遊業務協理陳江山表示，不少旅行社導遊都會推自費行程，或帶團員到特約商店shopping以賺回扣，但此情況不會發生在理想旅遊。另外，顧客填的意見調查表，也是考評的重要依據。「每次團員回函，我們都會輸入電腦，進行KPI管理，」理想旅遊總經理李隆豐表示，藉著顧客對行程、服務的滿意度，公司會調整未來的行程規畫，滿意度出問題的導遊最嚴重可能被解聘。因此，每次帶團導遊莫不戰戰兢兢，絕少出現「老油條」的心態。
而在新人培訓上，理想旅遊也有一套。蔡榮一表示，許多初入行的年輕人不知道要怎麼做，又與經理級的資深員工有代溝，因此公司會請中階人員擔任「小天使」進行輔導，學習效果顯著。
主題樂園類∕劍湖山世界
顧客未開口，一線人員就滿足需要
「這是一個夢幻的地方，讓你脫離現實生活，」劍湖山世界總經理張錦榮為主題樂園下了注解。隨著主題樂園可望成為陸客自由行商機下一波受惠對象，《遠見》繼2007年後，今年再度重啟「主題樂園類」服務調查，由劍湖山拔得頭籌。
走近劍湖山結合虛擬實境的「驚悚電影院──鬼塢」，遊客大排長龍，愈等火氣愈大。此時，一身鬼裝扮的劍湖山員工靠近遊客，送上一個兔子造型氣球。突如其來的驚喜，讓遊客喜出望外，立刻忘記排隊的不耐。
這是劍湖山員工發想的「客製化感動服務措施」，訓練第一線服務人員在顧客還沒開口時，就先體察顧客需要，滿足願望。遇到年長者，服務小天使主動提供團體遊園導覽；遇見情侶，員工引導他們到最佳拍照定點。
曾經有一次，有位遊客將車子停在樹下後，進入園區遊玩。玩完準備返家時，卻發現掉下的果子和樹葉把他的車子砸得一團髒亂。遊客即刻失控，大聲向員工抱怨。員工先請遊客到陰涼處休息，動手幫顧客洗車。當顧客看到車子煥然一新，反而不好意思了，頻用台語說：「失禮啦！」從咆哮到感謝，張錦榮說：「好服務就是以主人心態款待客人。」
推責任擔當者，先測試安全
劍湖山還擁有特別的「責任擔當者」制度。這制度從1993年推動，當一套新遊具組裝時，一組團隊跟著技師進行安裝、操作與維護保養。每天營運前，服務小組都要率先搭乘遊樂設施至少一至三次，測試安全性，也實際體驗玩樂經驗。
「這組遊具和服務小組是family（家人），」張錦榮說。把遊具看成工作伙伴，兩者就成了生命共同體，一起完成服務遊客的任務。
劍湖山就像一個大家庭。由於耐斯企業集團創辦人陳鏡村主張多晉用地方子弟，雲林人高達八成，工作十年以上的資深員工占56％，低流動率顯示高認同感。在劍湖山工作14年、遊樂部經理許阿秋，工作日復一日，但她從中找尋新鮮感，已構思下一個「客製化感動服務措施」，希望用造型棒棒糖，虜獲大朋友、小朋友的心。因為這是一個希望由笑聲堆疊的完美服務體驗。
連鎖餐飲類∕品田牧場
慷慨主義帶來更多滿意
去年《遠見》服務業大調查頒獎典禮上，王品集團董事長戴勝益穿著背後以品牌代表色，分別繡上一到五的白色POLO衫，率領30多位高階幹部，大聲擊鼓，慶祝囊括連鎖餐飲服務一到五名這個前所未有的大勝利。「我明年一定要再穿這件衣服上台領獎，」致詞時，戴勝益信誓旦旦地說。
今年，雖然無法如願再包辦前五名，但集團仍保住一到三名，依然是今年最大贏家。只不過，去年風光受獎的王品牛排，不慎落到第二，首度受測的夏慕尼一躍登上第三名，最令人意外的是，創立才六年、專賣日式豬排的品田牧場，竟擊敗集團內老大哥，坐上冠軍寶座。
「品田的出線，絕對是實至名歸，」面對所有人的驚呼，戴勝益淡定地攤開報表說，截至今年7月，品田每月的顧客抱怨通數平均是每萬人1.15通，已連續七個月奪下旗下11個品牌第一名。
難得的是，平均客單價270元的品田，還創下《遠見》服務調查史上連鎖餐飲業歷屆第一名價格最低的紀錄，「中低價位的餐飲業者想拿到服務第一，絕對比中高價位難，」一位餐飲業者平心而論。品田牧場協理侯鵬蓉說，重點在於必須讓所有員工明白，任何一個現場的服務疏失，不只是單店問題，還會影響整體。
推幸福達人服務再造計畫
去年起，只要任何一家分店接到客訴，店長就得發一封致歉函給其他20家分店，緊接著，所屬區經理也要發送「顧客抱怨防範速報」給所有人，提醒未來該如何防範。今年初，品田又推出四階段的「幸福達人服務再造計畫」。首先是店長檢核表，補強原有「工作站觀察檢查表」的不足。例如檢查表只教服務人員如何收餐，但檢核表上就提醒，必須關心客人有沒有吃飽。
第二階段是針對顧客感動，去年從王品轉調品田的侯鵬蓉知道，品田服務人員平均年齡比集團內其他品牌低，資歷和經驗都不足，於是羅列了20多種狀況，教他們如何觀察客人需求。例如，當客人咳嗽，就提供他白開水；客人在搧風，就為他開空調。接下來兩個階段，則是《遠見》歷屆魔鬼題的複習及應用，品田經理陳淑真就曾經到分店出過一題，客人告知前來聚會的友人，車子在距離分店100公尺的地方拋錨，請同仁協助。
品田奪下服務第一關鍵，更在於現場同仁自信提升後，真正發自內心地想為客人服務。今年3月，導演曹瑞原曾批評王品集團制式化服務，是粗俗而沒有品味的飲食文化。這件事給了戴勝益警惕，「過去強調制式SOP的僕人式服務已過去，現在要用賞識、鼓勵，讓同仁受到尊重，發自內心服務客人。」又一次，戴勝益爬山時遇到登山客，恰巧是同仁父親，他告訴戴勝益，「我女兒換到另個品牌工作，最大原因是，制服比較好看。」於是內部發起一場制服比賽。三年前，有顧客抱怨，原來客人想外帶沒吃完的麵包，「但服務人員居然真的就只包我剩下的那一顆，而不是加到送餐時的六顆。」
現場同仁確實沒錯，但那是一種「奇檬子」（感覺），「服務業不是管理學，而是心理學，」從那時開始，他提倡慷慨主義，要同仁多給、多做，客人自然滿意多一點。
