穆拉尼沒有魁梧的體格或凌人的氣燄，約175公分高、體態精瘦。但他對人的態度卻很親切，不時愛說自己經歷過的深刻小故事。難怪有媒體曾形容他，就像唱詩班男孩般的溫馴，不帶一絲霸氣。 事實上，來到福特之前，穆拉尼在航空業就有妙手回春的管理成就。
2001年發生911恐怖攻擊，波音首次被對手空中巴士超越。當時他就曾祭出改革，包括精簡人事、削減成本、推動全球生產、以乘客角度重塑產品等。 之後果然讓波音重回第一，穆拉尼也被《Business Week》選為2005年最佳領導人，還成了《航太周刊》的2006年風雲人物。
作風親民、詼諧的穆拉尼，會在新車發表會上做出擦拭福特品牌logo的俏皮舉動，2010年初還親自到中國交車，感謝一位選購福特的女車主。
2008年汽車業向美國政府要求紓困，有些汽車廠高層因搭乘私人專機而招致輿論反感時，穆拉尼乾脆改坐自家環保車Escape Hybrid，從底特律一路開了800公里到華盛頓，成為當時的趣聞。
儘管身為空降CEO，但穆拉尼並沒有帶著大批親信就任，而是重用原有的老福特人，更舉家搬至辦公室旁，每日大清早就到公司開會，與幹部面對面討論、搏感情。
進入福特這五年，穆拉尼強調獲利優先、小而美的精實策略。而不靠政府金援，就從谷底重生，更讓他成為當前的美國製造業偶像！從2009年起，每次最佳CEO選拔，幾乎都看得到穆拉尼的名字。
2012年第一個月，《遠見》雜誌成為首家採訪到這位傳奇CEO的台灣平面媒體，請他暢談改造企業的心得。以下是專訪精華：
汽車和飛機產業有很多相似
《遠見》問（以下簡稱問）：你在航空業待了37年，過去五年才轉戰汽車業，可以比較一下這兩個行業的異同嗎？
穆拉尼答（以下簡稱答）：這兩家都是全球級的經典品牌，而且在各自行業裡擁有崇高地位。但很多人不知道的是，兩者其實有很多的相似處。
首先，它們都是行銷全球市場的規格化產品。拜全球化所賜，各地消費者的需求與口味，在過去十年有驚人的整合。以汽車業為例，全世界有60％的車款屬於B／C級距（指入門小車與中型房車），25％是C／D級距（中大型房車），最後的15％則是豪華大車。
而這樣的產品區隔和市場占比，和飛機是很類似的。市場同樣以60％的中小型飛機為大宗，波音777跟787屬於中間的25％，747 大型客機則是最後的15％。
再來，這兩者所運用的科技和材料不但雷同，而且產品注重的焦點也差不多，像是品質、安全、燃料使用效率、對電子配備的應用等。
第三，銷售體系也很像。汽車是由車廠賣給經銷商，再轉賣給車主。飛機同樣由原廠賣給航空公司，再給乘客們使用。都是預先判斷終端使用者想要什麼，再去開發產品，然後賣給中間的營運服務商。
整個歸納下來，這兩個產業同樣都由消費者需求所驅動，只要跟上消費者需求，提供他們想要的價值，就可以成功。
問：所以接下福特CEO，對你並不困難？
答：呃，我不敢說容易。但的確發覺兩種產業有不少相同的地方。
問：這幾年在福特，有發生過難忘的事嗎？ 答：我記得剛上任第一次受訪時，有位記者對著我說：「So, You are not a Car Guy！（你不是汽車這行的人）」說這一行的複雜超乎想像，每台車起碼有上萬種零件，而且產品使用年限很長。
我當時便回答他：「喔，感謝你的忠告。可是我以前做的波音777，裡面也有400萬種零件，而且做完了還得飛上天呢！」我想我現在已經可以大方對外宣稱：「I am a Car Guy！」（笑）。
問：你自己開哪一款車？
答：基本上，我每天都會幫公司試不同的車款，所以並沒有固定開哪種車。
當我離開波音、要到福特去報到時，公司先幫我配了一台Land Rover。但我開去上班的沿路上，卻很少看到福特的車，等一進到公司停車場，裡頭卻全部停滿福特。於是我問同事，為什麼這裡看不到其他廠牌的車，他們瞪大了眼睛看著我說：「你不能這樣做！」
我卻會反問他：「Why not？」 我始終認為，唯有跳出自家廠牌的範圍，仔細了解、比較不同的產品，才能做出更令消費者更滿意的車。所以現在我常替公司試開新車，而且也常試開競爭廠牌的車。
問：比起對手，福特在環保車的布局似乎偏慢，這點你怎麼看？
答：關於環保車的發展，除了技術之外，更重要的是基礎建設的完備度，以及市場經濟的可行性。
你必須做出讓消費者願意購買、也負擔得起（affordable）的車才行。
像我們現在廣泛運用的節能引擎Eco Boost，就是買得起、技術可靠、而且能立即應用的產品。否則等一切條件都成熟，恐怕還需等好幾年。
不過，對於各種可能的技術發展，舉凡混合動力、柴油、天然氣、電動車、氫能等，還是會同時並進地研發，不會中止。
問：最近幾起天災，都對全球汽車供應鏈造成影響，像去年的日本地震和泰國水災。你覺得這對汽車業往後的經營有何啟發？
答：我想最為重要的一點是，車廠必須具備快速反應和自我調節的能力。 以福特為例，工廠分布在世界各地，一旦發生致命災變，大家都要能快速反應、彼此幫助，看各區之間的產能或零件，怎樣調配、互補？其實，這也是個測試公司下上能否凝聚在一起、有效分工的時機。
問：所以這也是個測試「One Ford」成效的好時機？
答：是啊（笑）！以前我們有太多的品牌跟產品，很容易讓消費者混淆。
但是，現在透過共同平台打造出來的產品，只要看一眼就會立刻知道：「對，這就是福特的車！」
我每天經過辦公室，都會看到亨利福特（Henry Ford）以前說過的一段話：「Opening the Highways to All Mankind.（讓所有人都能上高速公路）」。
這是他1925年接受採訪時說的話，也是他創業的初衷。
當年福特在全球已經享有54％的超高市占率，但他還是認為福特尚未成功，因為他要造福的目標是所有人。
問：最近半年來，全球經濟再度籠罩在「二次衰退」的陰影下，你擔心這對好不容易復甦的車市，有負面的影響嗎？
答：不會，一點也不。
事實上，我反倒認為，這樣反而可讓市場更加穩定發展，讓那些過熱、成長過快的區域市場冷靜下來。
儘管有些市場現在狀況很差，像是歐洲。
但整體看來，還是有很多國家的需求很旺盛，像亞太各國，我認為今後的車市，每年還是可以維持大約5％的成長幅度。
問：福特過去幾年止跌回升的表現令人驚豔，但你覺得未來幾年會遭遇什麼挑戰嗎？
答：我唯一擔心的是，以後福特能否繼續專注在消費者身上、仔細傾聽市場的聲音、提供消費者想要的產品？
這是一個由客戶所決定一切的年代！
我雖然這幾年祭出了一連串策略，但其實並沒有發動什麼天翻地覆的革命，只是讓公司的經營回歸基本，把焦點重新聚焦到客戶身上罷了。
