今年下半年以來，國內IPO（首度公開發行）市場熱鬧非凡，海外公司尤其踴躍，讓建國百年不只有結婚潮，更掀起一波波KY公司（意指公司登記地為開曼群島）的掛牌潮。
光是第四季至少有超過10家海外公司來台第一上市櫃。 甫在10月底掛牌的KY台南（台南開曼）正是其中之一，它背後的母公司可大有來頭，是國內產能坐三望二的成衣大廠、擁有50年歷史的台南企業。
由成衣代工業起家的台南企業（簡稱台企），多家歐美大型成衣品牌，如GAP、Macy''''s、Ann Taylor等都是與它長年合作的客戶。旗下轉投資的台南開曼，主要業務為在大陸行銷自我服飾品牌湯尼威爾（Tony Wear）與冠嘉（Emely）。
台南開曼首日掛牌價每股24元，一個月多來，股價多在22～25元間波動。受到上半年店數加速展店計畫影響，營業成本拉高，今年前三季每股稅後盈餘（EPS）降到僅0.05元。若檢視2010年成績單，全年EPS則有2.43元。
董事長楊青峯估計今年台南開曼的業績可達30億元，對母公司台企集團整體貢獻度不小，占比約1∕3。
左擁代工、右打品牌，兩者成績單皆不俗，台南企業是台灣成衣業界少數擁有自創品牌者。
在代工與品牌兼具的條件下，台企集團業績果然亮眼，2010年全年合併營收達93億元，預估今年底將會衝破百億關卡。
二代接班 走代工與品牌雙軸
「不少國內代工同業都有做品牌的夢想，但目前只有台企真的做到了，」台灣區製衣工業同業公會祕書長駱春梅認為，台企堪稱成衣代工業自創品牌的典範。
南台灣紡織研發聯盟理事長胡衍榮觀察，台企的經營風格穩健樸實，「就像個不愛說話、不喜歡張揚的老實人，只低頭默默做事，」他形容。
成立於1988年，這家外人眼中，有著苦幹實幹的創業家性格的企業，在創辦人楊崑茂的兒子楊青峯接任董事長後，第二代經營者開始注入許多新的變化。
20餘年來，在楊青峯領軍下，最關鍵的轉變，當屬台企逐步邁開「自創品牌」的第二條路。1993年、2004年相繼創立Tony Wear與Emely品牌，搶攻大陸服飾戰場。
「走在機場，常看到往來商務客穿著我們Tony Wear的風衣，」總經理楊富琴回憶，主打商務人士既正式、又舒適的穿衣風格，打響Tony Wear在大陸服務界的鮮明形象。
截至今年底Tony Wear在對岸展店預估達750家，女裝品牌Emely也將擴增到260家，掌握破千家通路的實力。
楊富琴相當看好未來更大的發展性，「和美特斯邦威2000～3000門店相比，我們還有一大段距離。」
扮中繼手角色 任最後總經理
現任總經理楊富琴在楊家二代手足共一男五女裡排行老么，繼五姐楊媖媖後接任總經理，接受《遠見》採訪時，明白表示自己將會是家族中最後一任總經理。
儘管家族已有共識，將來要交棒給專業經理人，讓台企脫離家族企業的色彩，但說起父親傳承下來的成衣事業的箇中甘苦，楊富琴話語間的眼神還是會發亮。
「這行業一做就可以做到很老，」台北辦公室內，楊富琴一邊走進設計大本營、一邊解釋著，一件衣服的流程繁瑣，每個環節有各自的工，客戶們的款式不同，很難大量標準化，因此永遠都有新變化，「每天都有新鮮事，新東西永遠學不完。」
政大外交系畢業的她，沒有財務背景，當年從開支票學起，後來當上財務長；自認生產廠務和業務能力，都比不上家族裡的其他家人來的有經驗，卻要接下承先啟後的重責大任，楊富琴壓力不小。
「其實兩年多前我接下總經理，董事會就只給我這一項任務，好好扮演中繼手的角色，」楊富琴這麼說。
曾經楊富琴也百思不解，為何這重責大任要由她來扛？「因為我什麼都不懂，才能沒有包袱吧，」樂觀開朗的她，轉個念頭為自己找答案。 這唯一的任務，目標清楚，只是要做到，一點也不簡單。更遑論，楊富琴是在金融海嘯爆發、全球景氣跌至谷底之際接下總經理。
2009年2月28日，這個日期楊富琴將終生記得清清楚楚，「我常說上任那天是我人生災難的開始，」她半開玩笑地說。
在那之前，楊富琴做了八年的財務長，接掌總座後，楊富琴立即發揮財務控管專業，短時間內裁撤掉營運績效不佳的單位，如青島廠和柬埔寨的針織廠，為企業節流止血。連她自己出差到國外視察工廠都捨棄商務艙，改搭經濟艙。
提升核心競爭力 加強四面向
最壞，或許也是最好的時機。楊富琴抱著背水一戰的心情，「用做匯率的術語來講，這叫做沒有downside risk（下降風險），」意思是說，起碼不會再更糟了。
很快地，2009年第四季台企的獲利便止跌回揚，將金融風暴的損害降到最低。 度過上任的第一個震撼教育，楊富琴將焦點放回到核心競爭力的提升，從成本、品質、效率、人才等各層面加強。
推動產線轉型即為一例，引進精實管理（Lean system）的生產流程，產線調整更有彈性，讓原本只能專做褲子的柬埔寨的產線，也導入西裝生產線。
另外成立水洗廠，建立水洗技術團隊，提高附加價值。
技術研發處副理陳薰怡很有信心地說，台企的水洗技術領先同業，所生產的布料下水不會變形、褪色，摸起來質感更好，價格自然有競爭力。
因應海外幹部的人力需求，內部人才培訓計畫的腳步也沒停下。台南廠廠長陳玉英透露，近期剛招募一批員工，當中不乏剛畢業的大學生，要在台南廠內接受至少一年培訓，派往海外磨練，往後每年會有20個名額，預計打造出集團重要的人才庫。
楊富琴進一步在國內和海外廠區實施輪調制度，讓員工體驗各項工作內容，激發同理心，減少業務端和工廠生產因意見不和產生的衝突。
歐美衰弱 轉開發亞洲代工業
著力於內部調整，外在大環境亦有潛在危機。
歐美經濟情勢的衰退，台企開始將業務範疇拉回到從前較少著墨的亞洲市場。
以台企的主要客戶之一、美國成衣品牌GAP為例，該公司已宣布2013年以前，要關掉全美189家門市，另一方面計畫在中國增加兩倍門市，凸顯出東西方消費市場潛力的彼消此長。
嗅到這波產業動向，台企今年正式設立亞洲線，拓展台灣內銷的客戶，像是接下國內平價衣品牌lativ，以及部分來自大陸的OEM訂單。
「要和本來做內銷代工的成衣商搶這批新客戶，我們有資源優勢，」楊富琴比較，擁有與歐美廠商的合作經驗以及供應商資源，光是選布，她有把握比做內銷的廠商拿到品質好、價格又便宜的布料。
目前亞洲線的業績還在起步階段，營收占比約5％。楊富琴希望明年朝倍數增長，以營收占比10％為目標，看好未來持續發展。
球場上，完美的中繼手不僅要化解危機，更重要的任務還包括留下一局好球讓後繼者發揮。能不能讓接班團隊順利成型，將是楊富琴接下來最大的挑戰。
