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左代工、右品牌, 成功扮演中繼者角色

台南企業總經理 楊富琴
文 / 林珮萱    
2011-11-28
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左代工、右品牌, 成功扮演中繼者角色
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今年下半年以來,國內IPO(首度公開發行)市場熱鬧非凡,海外公司尤其踴躍,讓建國百年不只有結婚潮,更掀起一波波KY公司(意指公司登記地為開曼群島)的掛牌潮。

光是第四季至少有超過10家海外公司來台第一上市櫃。 甫在10月底掛牌的KY台南(台南開曼)正是其中之一,它背後的母公司可大有來頭,是國內產能坐三望二的成衣大廠、擁有50年歷史的台南企業。

由成衣代工業起家的台南企業(簡稱台企),多家歐美大型成衣品牌,如GAP、Macy''''s、Ann Taylor等都是與它長年合作的客戶。旗下轉投資的台南開曼,主要業務為在大陸行銷自我服飾品牌湯尼威爾(Tony Wear)與冠嘉(Emely)。

台南開曼首日掛牌價每股24元,一個月多來,股價多在22~25元間波動。受到上半年店數加速展店計畫影響,營業成本拉高,今年前三季每股稅後盈餘(EPS)降到僅0.05元。若檢視2010年成績單,全年EPS則有2.43元。

董事長楊青峯估計今年台南開曼的業績可達30億元,對母公司台企集團整體貢獻度不小,占比約1∕3。

左擁代工、右打品牌,兩者成績單皆不俗,台南企業是台灣成衣業界少數擁有自創品牌者。

在代工與品牌兼具的條件下,台企集團業績果然亮眼,2010年全年合併營收達93億元,預估今年底將會衝破百億關卡。

二代接班 走代工與品牌雙軸

「不少國內代工同業都有做品牌的夢想,但目前只有台企真的做到了,」台灣區製衣工業同業公會祕書長駱春梅認為,台企堪稱成衣代工業自創品牌的典範。

南台灣紡織研發聯盟理事長胡衍榮觀察,台企的經營風格穩健樸實,「就像個不愛說話、不喜歡張揚的老實人,只低頭默默做事,」他形容。

成立於1988年,這家外人眼中,有著苦幹實幹的創業家性格的企業,在創辦人楊崑茂的兒子楊青峯接任董事長後,第二代經營者開始注入許多新的變化。

20餘年來,在楊青峯領軍下,最關鍵的轉變,當屬台企逐步邁開「自創品牌」的第二條路。1993年、2004年相繼創立Tony Wear與Emely品牌,搶攻大陸服飾戰場。

「走在機場,常看到往來商務客穿著我們Tony Wear的風衣,」總經理楊富琴回憶,主打商務人士既正式、又舒適的穿衣風格,打響Tony Wear在大陸服務界的鮮明形象。

截至今年底Tony Wear在對岸展店預估達750家,女裝品牌Emely也將擴增到260家,掌握破千家通路的實力。

楊富琴相當看好未來更大的發展性,「和美特斯邦威2000~3000門店相比,我們還有一大段距離。」

扮中繼手角色 任最後總經理

現任總經理楊富琴在楊家二代手足共一男五女裡排行老么,繼五姐楊媖媖後接任總經理,接受《遠見》採訪時,明白表示自己將會是家族中最後一任總經理。

儘管家族已有共識,將來要交棒給專業經理人,讓台企脫離家族企業的色彩,但說起父親傳承下來的成衣事業的箇中甘苦,楊富琴話語間的眼神還是會發亮。

「這行業一做就可以做到很老,」台北辦公室內,楊富琴一邊走進設計大本營、一邊解釋著,一件衣服的流程繁瑣,每個環節有各自的工,客戶們的款式不同,很難大量標準化,因此永遠都有新變化,「每天都有新鮮事,新東西永遠學不完。」

政大外交系畢業的她,沒有財務背景,當年從開支票學起,後來當上財務長;自認生產廠務和業務能力,都比不上家族裡的其他家人來的有經驗,卻要接下承先啟後的重責大任,楊富琴壓力不小。

「其實兩年多前我接下總經理,董事會就只給我這一項任務,好好扮演中繼手的角色,」楊富琴這麼說。

曾經楊富琴也百思不解,為何這重責大任要由她來扛?「因為我什麼都不懂,才能沒有包袱吧,」樂觀開朗的她,轉個念頭為自己找答案。 這唯一的任務,目標清楚,只是要做到,一點也不簡單。更遑論,楊富琴是在金融海嘯爆發、全球景氣跌至谷底之際接下總經理。

2009年2月28日,這個日期楊富琴將終生記得清清楚楚,「我常說上任那天是我人生災難的開始,」她半開玩笑地說。

在那之前,楊富琴做了八年的財務長,接掌總座後,楊富琴立即發揮財務控管專業,短時間內裁撤掉營運績效不佳的單位,如青島廠和柬埔寨的針織廠,為企業節流止血。連她自己出差到國外視察工廠都捨棄商務艙,改搭經濟艙。

提升核心競爭力 加強四面向

最壞,或許也是最好的時機。楊富琴抱著背水一戰的心情,「用做匯率的術語來講,這叫做沒有downside risk(下降風險),」意思是說,起碼不會再更糟了。

很快地,2009年第四季台企的獲利便止跌回揚,將金融風暴的損害降到最低。 度過上任的第一個震撼教育,楊富琴將焦點放回到核心競爭力的提升,從成本、品質、效率、人才等各層面加強。

推動產線轉型即為一例,引進精實管理(Lean system)的生產流程,產線調整更有彈性,讓原本只能專做褲子的柬埔寨的產線,也導入西裝生產線。

另外成立水洗廠,建立水洗技術團隊,提高附加價值。

技術研發處副理陳薰怡很有信心地說,台企的水洗技術領先同業,所生產的布料下水不會變形、褪色,摸起來質感更好,價格自然有競爭力。

因應海外幹部的人力需求,內部人才培訓計畫的腳步也沒停下。台南廠廠長陳玉英透露,近期剛招募一批員工,當中不乏剛畢業的大學生,要在台南廠內接受至少一年培訓,派往海外磨練,往後每年會有20個名額,預計打造出集團重要的人才庫。

楊富琴進一步在國內和海外廠區實施輪調制度,讓員工體驗各項工作內容,激發同理心,減少業務端和工廠生產因意見不和產生的衝突。

歐美衰弱 轉開發亞洲代工業

著力於內部調整,外在大環境亦有潛在危機。

歐美經濟情勢的衰退,台企開始將業務範疇拉回到從前較少著墨的亞洲市場。

以台企的主要客戶之一、美國成衣品牌GAP為例,該公司已宣布2013年以前,要關掉全美189家門市,另一方面計畫在中國增加兩倍門市,凸顯出東西方消費市場潛力的彼消此長。

嗅到這波產業動向,台企今年正式設立亞洲線,拓展台灣內銷的客戶,像是接下國內平價衣品牌lativ,以及部分來自大陸的OEM訂單。

「要和本來做內銷代工的成衣商搶這批新客戶,我們有資源優勢,」楊富琴比較,擁有與歐美廠商的合作經驗以及供應商資源,光是選布,她有把握比做內銷的廠商拿到品質好、價格又便宜的布料。

目前亞洲線的業績還在起步階段,營收占比約5%。楊富琴希望明年朝倍數增長,以營收占比10%為目標,看好未來持續發展。

球場上,完美的中繼手不僅要化解危機,更重要的任務還包括留下一局好球讓後繼者發揮。能不能讓接班團隊順利成型,將是楊富琴接下來最大的挑戰。

本文出自 2011 / 12 月號

鴻海的明日帝國

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