首爾大學經營學院教授宋在鎔，可說是近年來少數中的少數。他獲得三星正式授權，得以親見門內精華。
在這個針對三星的經營研究計畫中，宋在鎔和同為首爾大學教授的李京默，花了七年時間深入採訪內部高階主管、員工，完整領略三星從舊日保守架構，蛻變成國際化企業的過程。 部分精華成果，已經刊載在今年8月的《哈佛商業評論》雜誌。
宋在鎔認為，三星之所以比其他韓國財閥表現傑出，是因總裁李健熙自1993年開啟「新經營運動」（New Management Initiative），打出「除了老婆孩子，一切都要變」的口號，花10年徹底改革集團人事架構、決策模式、並將事業領域聚焦數位科技。三星終於在2005年，品牌價值一舉超越日本索尼。
擁有華頓商學院博士學位，現年47歲的宋在鎔，之所以能獲得三星總部認可合作，正因為他是當地最知名的經營管理研究學者之一。被韓國排名第一的首爾大學經營學院延攬前，他曾在美國哥倫比亞大學教授經營策略數年，並擔任過世界銀行兼職顧問。韓國三大報之一《朝鮮日報》，也常見到他的專欄文章，分析韓國企業的現況與挑戰。以下即是採訪精華。
1993年「新經營運動」，成三星帝國發展轉捩點
《遠見》問（以下簡稱問）：根據你的研究，為何三星電子能贏過索尼，在很多科技產品的領域中占據第一地位？
宋在鎔答（以下簡稱答）：三星能在多元產品領域做得很成功，原因很多。
不過，我想強調，1993年對三星來說是個轉捩點，在那一年，李健熙引領公司開啟新經營運動，把美國現代化的經營方式引進來。
三星可以把美式管理，和以前日式架構融合得很好（編按：三星創辦人李秉喆在日本接受大學教育），變成一個「混血企業」，這是很難的。
因為美式思惟，和日式保守的管理哲學，可以說是極端不同的兩種方式。所以中間吃過許多虧，犯過許多錯，花了十年才完成改革，整個蛻變過程非常艱辛。
問：具體改革有哪些?
答：1987年，李健熙在創辦人李秉喆去世後，接下三星。那時候，三星只在韓國市場成功，在國外幾乎沒人認識。因為三星的產品技術能力不高，只能模仿國外品牌，攻中低價市場，領導階層做決策速度也很慢，主要是因為缺乏完整的事業經營規劃。
再加上當時日本經濟正如日中天，「日本第一」的架勢，三星產品根本無法和日本競爭，後來李健熙意識到這些問題，才開始全新經營策略。
他企劃的全新經營策略裡，認為21世紀一定會有數位化的革命，電腦、網路、手機會變得流行。但是當時最成功的日本企業如索尼，似乎還沒意識到數位化革命很快會發生。
他認為這正是三星可以切入的地方，所以就決定用最快的速度，花最多的錢，放在數位產品的研發與品牌行銷上。
成功關鍵三因素：美日混血、快速決策、技術領先
問：整體而言，改革成功做對哪幾件事?
答：根據我的研究成果，三星在這關鍵十年的成功，主要是有三個因素，一個是美日混血策略，第二個是在大集團的規模下，用最快速度做決策，第三個，就是在許多關鍵的產品技術領域，取得領先地位。
問：為何三星能成功融合美日兩種管理文化呢？
答：以前，三星是模仿日本企業，員工採年資制，終生雇用。美國企業卻擅長向外挖角，且人才的薪水以業績、市場行情掛帥。
但三星目前把兩種制度分開運用：美式的管理以及人才制度，儘量運用在需要創意的管理、研發、行銷與設計等部門，而在工廠製造部門，還是採用日式管理年資制，講究紀律。
問：不斷向外挖角也是三星取才的重要方式。只是韓國文化較保守，挖角來的人才，員工會願意聽他領導嗎？你在《哈佛商業評論》上的文章提到前任三星行銷長Eric Kim。他是韓裔美國人，被挖角領導行銷部門，一開始其他同事不太願意幫他忙？
答：一開始是的。三星的企業文化本來就比較封閉，也不喜歡外人，尤其被挖來的人薪水、頭銜都遠遠勝過本地員工。誰都不喜歡吧。
不過當時的執行長尹鍾龍，以及總裁李健熙一直堅持這樣的做法，甚至會把內部人員接納海外挖角人才的程度，加入考績評鑑中，讓這些人被迫改變。現在，內部員工已經非常習慣，也接納有海外人才管理他們了。
「地區特殊人才計畫」 培養三星集團主管國際視野
問：三星的人才管理特色，除了海外挖角，有一個叫地區特殊人才計畫（Regional Specialist Program），也非常獨特，可否談談？
答：沒錯。這些人被送到國外一年，甚麼事情都不用做，薪水照樣領，只要專心學習當地文化、經濟，以及語言等，回來再交一份報告就好。目前已經送了約4000人出去。這是一個很花錢，卻也很成功的計畫。透過這種訓練，三星可以讓他的核心階層更有國際觀。
其實一開始三星主管並不開心，因為等於是把重要可用的新秀人才，送去國外無所事事，但是李總裁一心想做，就推動下去。
現在，像三星電子的人資長，還有許多海外分公司經理，都是從這個地區特殊人才計畫出來的，所以員工愈來愈樂於爭取參加培訓計畫，其他高層也不再反對。
問：三星是一個大集團，但是行動起來好像又非常迅速。這是許多人很好奇的地方。為什麼?
答：李健熙總裁主導所有重要決策。而他總是用最快速度下決定，即便那是幾千億元的投資。不像日本企業只仰賴專業經理人，他們會花很多時間來回討論，才能行動。
在三星內部，李健熙以及李姓家族成員，負責做長期的規劃，專業經理人則負責短期業績目標。當李健熙設定好長期目標，其餘部分就充分授權給專業經理人。他的優點，就是很願意承擔風險，敢做大手筆的投資，迅速下決定，然後充分授權，後面的事情都不會管。
「Bali Bali」「快快」 三星集團企業文化的最佳詮釋
問：三星的員工如何有效執行總裁的計畫？
答：三星的企業文化很講究執行力。簡單來說，每個員工非常努力，從週一到週五都在工作，然後到了週六和週日，又當作還是週五在做事。
他們也通常對事業很有野心，總是用最快速度完成專案，因為這樣才能獲得主管肯定。像是前任三星手機部門總裁李泰基，就以行動迅速聞名，可以在飛機上、汽車上、任何地方下決策。
韓文有個詞叫「Bali Bali」，意思是「快快」， 這很能代表韓國文化中敢拚敢衝的主流價值。三星的企業團隊執行力，正適合從這個詞來詮釋，速度，就是最好的武器。
問：許多人認為，三星電子現在仍欠缺如蘋果做出iPhone，這種開創革命性產品的能耐。請問你的想法是什麼？
答：三星的確比較像是快速跟隨者（Fast Follower），而不是創新者。它擅長的是把產品品質提升、降低成本以及增加新功能。不過，三星在扮演快速跟隨者這個角色上，很難有人比它更好。只是當它要再邁一步做創新，以前的行事模式就變成障礙。
李健熙總裁其實在2006年就指出三星應該升級做「創意管理」，讓企業成為科技創新的領袖。但這不是個簡單的任務，可能還需要聘用更多外部人才，並且改變以往從上到下貫徹決策，不容許犯錯的企業文化才行。
問：可否分享一下，當初為何要做三星研究？
答：2004年，三星請我做關於三星經營歷程的研究，並且提供我全力的贊助與協助，七年來我們持續依照三星的最新發展增添內容，已經快300頁的報告了。
三星的企業文化對外界比較閉鎖，目前在市面上流通的研究三星著作，沒有一本透過三星正式授權。我的報告是唯一經由真正接觸到內部人員，包括許多高層寫成的。我原來希望把它全部出版成書，不過因為某些內容牽涉到敏感議題，三星尚未同意。
