人才管理在後金融海嘯時代，生態丕變。
過去，金錢似乎是員工追求的最主要價值；但如今，愈來愈多人追尋工作的意義。《遠見》特別專訪戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich）與大衛．潘毅仕（David Prince）兩位國際人力資源管理大師，分享他們的第一手觀察。
他們兩位受邀來台參加今年度自強工業科學基金會主辦的2010全球化人力資本高峰會議，並發表演說。
其中尤瑞奇，現職為密西根大學羅絲商學院（Ross School of Business, University of Michigan）教授，堪稱是全球人資界公認的人資大師，不少台灣人資界專家都讀過他的書，他也是RBL集團（The RBL Group）的共同創辦人、以及美國人力資源學院（National Academy of Human Resources）院士。
尤瑞奇更出版過23本書，書的主題涵蓋了人力資源、領導學、和組織學。
在他即將於今年12月下旬出版的新書《尤瑞奇樂於工作的七大秘密》（The Why of Work: How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win）更特別來台灣闡釋最新的人力資源趨勢。
潘毅仕來頭也不小。他出生於英國，曾在香港電信業服務超過15年，擔任過大東電信、香港電訊等企業的高階主管或董事職位，目前是全球最大的人力資源服務企業──藝珂（Adecco）的執行董事。對於香港與中國大陸兩地的企業發展，擁有非常豐富的閱歷。
「光注重員工的效率、產能是不行的，也要照顧到他們的心理健康，」他分析，大陸的人資發展才剛開始，今年富士康十幾起員工跳樓事件，很快給各個企業主警訊，知道管理人才要更人性化。
以下是以戴夫．尤瑞奇為第一人稱的專訪精華：
工作不只為錢 還在尋找意義
「我的員工為什麼不肯更認真工作？」在你提出這個問題之前，你更應該問的是，「我的員工為什麼工作？」根據研究，我們工作，都為了相同的理由——不只為了錢，更重要的是追求「意義」。
意義的追尋會從「內在價值」「巿場價值」兩個方面來增進。人類本身就是意義創造機器，會合理化自己的生活，並從當中找到「內在價值」。
這些年以來，不管我們的談話對象是國際級大企業的高階主管，或是遭遇慘痛損失而悲傷不已的求診病患，都發現「意義追求」是最基本的問題。
今天，多數人的生活已和工作密不可分，所以更需要意義。如果企業的組織是我可以認同的，跟不能認同的公司比起來，我就會選前者，寧可薪水少一點。
每項工作都有其意義。
7-ELEVEn的執行長為了瞭解如何才能讓員工更有熱情，便跑去各個店裡，發現到一位65歲的女店員，每個來買咖啡的人都會跟她聊天，而她對於每個人的近況也都很了解，她樂在工作。
這位女店員找到了她的工作意義。她說，「我賣的不是咖啡，而是關心。客人從這杯咖啡，得到滿足。」
我也問過一位在家具製造廠工作十多年的員工，問他為什麼喜歡他的工作？他回答：「可以為這些美麗的家具提升價值，讓顧客使用舒服。」
很多工作都有不好的地方，但要去看好的地方。即使是製造業工廠的第一線員工，每天重複同樣動作，也能找到工作意義。因為透過他的努力，顧客才能享受價格平易但好用的產品。
創造工作意義 提升公司產值
正面思考也很重要。例如，對於上司的批評，如果你想到是，「糟糕了，上司罵我，一定是認為我無法勝任工作！」心情一定不好。
但如果你轉念，「上司一直協助我改正缺失，因為他珍惜我的貢獻，也希望我能成功。」感受一定完全不同。
更重要的是，除了內在價值之外，意義也有「市場價值」。員工如果找到意義，經濟衰退時，就不會有人離職，反而創造很多產值。
員工態度和顧客態度也息息相關。如果員工很努力，顧客忠誠度也會提高。公司對員工10％的承諾，約可轉換成4％顧客承諾，然後公司就可以拿到2％獲利。但相反地，如果員工沒找到工作意義，他們的心不在這裡，公司發展可能因此受限。
意義創造是組織長期成功的重要原因和先行指標。領導人投資於「意義創造」，不僅因為意義本身祟高，也因為它有利可圖。找出生活意義也可以賺大錢（Making sense can also make cents）。
協助員工找到工作意義，20％的企業已經做得很好。從1980年起，「好職場研究機構（Great Place to Work Institute）」每年調查美國最佳就業公司，現在這項調查已擴展到全球30多個國家。
這個調查證實了「工作意義」對事業經營成效的衝擊力。1998年到2008年十年期間，被評選為「最佳職場」的公司股價每年平均增值6.8％，而一般企業只提升1％。
富足組織能提升客戶忠誠度
類似例子不勝枚舉。在過去七年期間裡，列名《財星》（FORTUNE）「最受羨慕的公司」，市場投資報酬率為同產業其他競爭者的兩倍；英國有61家醫院在投資改善員工福利之後，病人致死率降低7％。
DBS銀行、高盛證券、諾思通（Nordstrom）、帕布克斯超市（Publix Super Markets）、羅哈斯（REI）、優固戈爾公司（W. L. Gore & Associates）等公司，都在這方面表現優異。
例如，創立於1930年的帕布克斯超市堅持「顧客第一」，在組織內創立了「僕人領導人」（servant leaders）的文化，所有主管都視同事為合夥人，而且積極服務自己的社區。
當我去各個大學商學院演講，問台下聽眾，「你們最想做什麼？」想當然爾，他們回答，「賺錢。」我繼續問，「如何賺錢呢？」他們答了一些像是行銷、維持跟客戶關係等。 我又進一步追問，「背後支撐這些的是什麼？」答案其實正是，你幫員工找到意義，員工就會提升工作質量，顧客也會同時回饋，進而創造公司產值。
當企業同時具有這兩個價值，就是我所稱的「富足組織（abundant organization）」。
7大問題，幫員工找工作意義
領導人如何協助員工找出工作意義？建議可以從七大問題，一一檢視，找出最適合自己的方法。
問題1：我是誰
首先，別人對我的認知是什麼（身份）？ 當我們對「自己是何許人」「我們的信仰是什麼」「我們擅長做什麼」有清楚認知時，富足感就會被培育出來。
研究人員也發現，當我們找出並經常使用自己的優勢時，生活就會變得令人更滿意，也更有意義。
問題2：我的目標是什麼
第二，我正要往何處去（目的和動機）？當我們對自己正設法完成什麼事和為什麼要這麼做有很清楚的感覺時，就會出現富足感。
但是，員工和僱主的目標經常相互衝突，造成員工無法察覺企業願景，進而對公司冷嘲熱諷，這不但會讓個人產生挫折感，也會導致組織績效低落。這時，領導人如何創造出有目的感的組織，協助員工將個人抱負與組織目標互相接軌，就變得相當地重要。
問題3：我能和誰合作
第三，我與誰一起旅行（職場上可行的關係和團隊合作）？今天的職場愈來愈複雜，我們愈加需要結合一群具有各種不同技能的人，將他們轉變成具有凝聚力和高績效的團隊。
問題4：如何建立積極的環境
第四，我如何建立正面的工作環境（有效的工作文化或布局）？領導人必須在職場促進良好溝通，培育員工發展機會，並創造愉快的實體設施，來確保正面文化。
問題5：哪種挑戰有成就感
第五，什麼樣的挑戰讓我感覺興趣（個人化貢獻）？在沒有挑戰的情況下，很難想像會產生什麼樣的富足感。
最有參與感的員工通常是這麼一群人，他們有機會在工作上盡情發揮，既能做自己所喜愛的事，也能同時解決自己所關心的問題。
然而，不同的人對工作的難易程度、挑戰性、興奮感、和意義會有不同的解讀。
因此，領導人必須從更高更廣的層次來設定挑戰，並調整之，適合員工個人的條件和素質。
問題6：我如何回應挫折
第六，我如何回應改變（成長、學習、和挫折復原力）？失敗是成長和學習上進的推力。
富足感，所要探討的內容不在於「做對事」，反而比較著重於「如何向正確的方向邁進」。挫折復原力反映出來的，是正面的展望，將未來塑造成學習的機會，而不是哀悼過去。
失敗並不可怕，失敗了，就爬起來、修正就好了。很多人怕失敗、不討論失敗，但失敗其實是進步的來源，這點很重要。
問題7：什麼事令我快樂 最後，什麼事令我感到高興（禮讓和幸福快樂）？快樂來源是高度個人化的感覺，取決於領導人的性格和員工的需求。
身為領導人，你有責任設定基調來培養和塑造快樂的職場。建議找出讓自己工作快樂的方法，並鼓勵員工透過創造力、樂趣、幽默∕嬉鬧、禮讓等方法，來找到快樂。
領導人如能學習和運用上述驅動意義的七大要素，將可幫助員工找到工作意義。
當然，這並不容易。在職場尋找工作意義是一件相當困難的事，也因為意義本身是相當個人化的感受，我們無法保證，提供給領導人的方法——使用「富足思想」來取代「貧匱思想」——會簡單易行。
我們唯一敢保證的是，提供領導人一連串問題，以便形成對話架構，供領導人與各階層員工談論組織想完成什麼事、為什麼、和這些行動和努力對生活的意義。（范榮靖採訪。范榮靖、吳芠萱整理）
