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如新 賦權第一線,顛覆上對下的直銷結構

直銷通路
文 / 王一芝    
2010-11-25
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如新 賦權第一線,顛覆上對下的直銷結構
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接手台灣如新三年來,姜惠琳聽到的幾乎都是讚美,但是看到《遠見》的稽核結果,她簡直不敢相信,營業額一向排行台灣前五大的如新,服務品質竟然不在前五名。

「我們真的這麼差嗎?」姜惠琳嚇了一大跳,連忙派員工致電《遠見》雜誌深入瞭解,問題到底出在哪裡?

姜惠琳找來心情沉重不已的客服主管,也聘請服務顧問公司從旁協助,痛下決心,啟動「服務心微笑」運動。

首先,為所有第一線員工舉辦了一場共識營,透過團體互動的過程,討論應該提供什麼服務給直銷商,成果就是一本實用的服務標準作業程序。

再來,想讓員工做好服務,前提絕對是員工自己也開心。她觀察,很多第一線員工,都是從如新在台灣的第一天就進公司,18年再熟練不過的工作,讓辦公室氣氛變得有點溫吞,缺乏興奮。

除此之外,第一線員工看起來總是戰戰競競,而且常常承受總公司員工的工作疏失,比如說目錄用完來不及印,他們就得面對直銷商的抱怨。

透過一次次溝通,姜惠琳不斷讓第一線員工明白,他們不只能接球,也能主動丟球,只要願意,都可以發動一場改變,而且擁有主導權,可以決定所處環境的氛圍。

不同於其他行業,直銷業必須透過直銷商面對消費者,改變公司第一線員工容易,但想讓一向業績掛帥的直銷商改變心態,難度很高。

姜惠琳聚集月薪10萬以上的團隊領導人,把《遠見》調查結果告知,要求他們回頭修改過去對旗下直銷商的教育訓練。當下如新直銷商也不敢置信,沒想到《遠見》雜誌調查直指,他們和消費者約定見面會遲到、不關心消費者的需求、只希望推銷商品。「一定是我們自以為是,或是鬆懈了,」一個如新直銷商領導人表示。

就連姜惠琳也不敢相信,服務心微笑運動才執行一年,就能搶下第1,「一次第1名沒什麼了不起,明年我們還要繼續蟬聯,」她正往這個目標邁進中。

本文出自 2010 / 11 月號

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