接手台灣如新三年來，姜惠琳聽到的幾乎都是讚美，但是看到《遠見》的稽核結果，她簡直不敢相信，營業額一向排行台灣前五大的如新，服務品質竟然不在前五名。
「我們真的這麼差嗎？」姜惠琳嚇了一大跳，連忙派員工致電《遠見》雜誌深入瞭解，問題到底出在哪裡？
姜惠琳找來心情沉重不已的客服主管，也聘請服務顧問公司從旁協助，痛下決心，啟動「服務心微笑」運動。
首先，為所有第一線員工舉辦了一場共識營，透過團體互動的過程，討論應該提供什麼服務給直銷商，成果就是一本實用的服務標準作業程序。
再來，想讓員工做好服務，前提絕對是員工自己也開心。她觀察，很多第一線員工，都是從如新在台灣的第一天就進公司，18年再熟練不過的工作，讓辦公室氣氛變得有點溫吞，缺乏興奮。
除此之外，第一線員工看起來總是戰戰競競，而且常常承受總公司員工的工作疏失，比如說目錄用完來不及印，他們就得面對直銷商的抱怨。
透過一次次溝通，姜惠琳不斷讓第一線員工明白，他們不只能接球，也能主動丟球，只要願意，都可以發動一場改變，而且擁有主導權，可以決定所處環境的氛圍。
不同於其他行業，直銷業必須透過直銷商面對消費者，改變公司第一線員工容易，但想讓一向業績掛帥的直銷商改變心態，難度很高。
姜惠琳聚集月薪10萬以上的團隊領導人，把《遠見》調查結果告知，要求他們回頭修改過去對旗下直銷商的教育訓練。當下如新直銷商也不敢置信，沒想到《遠見》雜誌調查直指，他們和消費者約定見面會遲到、不關心消費者的需求、只希望推銷商品。「一定是我們自以為是，或是鬆懈了，」一個如新直銷商領導人表示。
就連姜惠琳也不敢相信，服務心微笑運動才執行一年，就能搶下第1，「一次第1名沒什麼了不起，明年我們還要繼續蟬聯，」她正往這個目標邁進中。
