但其實無印良品在2000年曾經嚴重虧損，後來因徹底改善企業體質，獲利呈V型復甦，變得更好。引領這次重大改革的，正是現任會長松井忠三。
2001年，當時社長有賀馨閃電引退，無印良品正面臨創立20周年以來，最嚴重的虧損，年度獲利比前一年減少高達51.3％。
當時任職專務的松井忠三臨危受命，接下拯救企業的重擔。在市場盛傳「無印良品神話崩毀」的時候，松井親自前往全國各地門市展開調查，抓出無印良品業績下滑的真正原因︰企業急速擴張後，卻未建構出一套能適應大企業的組織架構與業務文化，以致於讓門市營運能力與商品吸引力不斷降低。
松井會長以大刀闊斧的決心，一把火燒掉價值38億日圓的大量庫存，接著施行猶如外科手術般的快狠準改造計畫，如：開發獨特POS系統，以精準管理商品銷量與庫存；邀請深澤直人等設計師匿名設計World Muji系列產品，強化品牌經營等。2002年利潤就已止血回升25％，2005年起營業額恢復兩位數的成長，這個由松井會長創下的無印改革傳奇，是日本企業界傳誦至今的學習典範。
今年9月，松井會長因台灣無印良品於統一阪急百貨開設新分店，專程來台訪視。面對曾經在日本對無印良品服飾銷售造成衝擊的UNIQLO，首度來台設點，松井表示由於台灣是無印良品全球分公司中，業績最佳的地區，很有自信迎擊這個強大的競爭對手。
本次接受《遠見》獨家專訪，松井分析無印良品的全球化成功經營之道，以及和UNIQLO、H&M等平價時尚品牌競爭的祕訣等。以下是專訪的精采內容︰
台灣高利潤，海外市場的冠軍
《遠見》問（以下簡稱問）：請問你怎麼看台灣市場？
松井忠三答（以下簡稱答）：到2010年10月為止，在台灣已經展店門市20家，阪急就是第20家店，以總營業額來看，香港是全球第1，台灣的無印良品是第2，可是如果以利潤來檢視，台灣市場的利潤是海外市場的冠軍，截自2009年12月為止，台灣的門市數目也是無印良品海外市場第1。
問：台灣的成功關鍵在哪？
答：的確沒料到。成功關鍵滿多的，台灣消費者非常有活力，而且年輕族群消費力強，百貨公司還在成長，對無印良品的展店而言，是非常有潛力的市場。
無印良品產品簡單、不隨意跟隨流行的概念，在台灣被廣泛接受也是重要因素。加上我深深覺得合作的統一集團裡的人才，既有執行力又有宣傳力，機動力很強，使得在台灣推動無印良品進入市場非常成功。
問：你如何分析台灣市場與其他市場的不同點？
答：像歐洲是一個成熟市場，消費者眼光非常嚴苛。可是他們對有歷史文化的產品就接受度很高，他們對於無印良品的茶道相關產品特別感興趣。
只是，歐洲消費者雖然消費觀念成熟，但近年收入並沒有大幅成長，消費昂貴產品的次數不多，消費者對商品價格跟品質，通常會做很仔細的觀察才會做出消費行為。
亞洲市場則還在成長階段，像日本上市「Baby Gift」兒童產品概念系列時，要消費者安心才會購買，但中國、台灣、香港的消費者還在邁向成熟階段，成長的空間很大。
問：台灣成功經驗可移植到其他亞洲市場？
答：像中國、印度、印尼，車子漸漸增多，就像台灣20年前的時代，隨著這些國家的購買力增加，就是無印良品移植台灣經驗的良好試驗市場。
放火燒庫存，業績Ｖ型大反轉
問：當年會長放火燒庫存的V型反轉傳奇令人印象非常深刻，可否談談？
答：不良庫存的處理是重大議題，如果不良庫存一直堆在那邊，就很難做營業方向上的改變，我當時覺得很順暢解決這個問題的唯一之道，就是燒了它們。
問：無印良品V型反轉後的成長哲學是什麼呢？
答：與市場與時俱進，消費者愈趨成熟，對商品要求日益嚴格，我覺得馬斯洛（Abraham Maslow）的需求五階段理論可以說明得很好，歐美從第一階段的生理需求，進化到第五階段，台灣應該已進步到第四階段，就是準成熟市場。只要消費者還在追求好的東西，百貨業就還有成長的空間。
但消費者追求好東西的階段，對歐美、日本已經是過去式，在美國只有高級百貨公司能存活，在日本，百貨公司都在苦戰中，在這個最後的階段市場裡，並不是廠商推出好的東西消費者就會接受，而是由消費者來決定對他們而言什麼才是好東西，在這個階段要推出讓消費者接受的產品特別困難，像ZARA、UNIQLO、H&M、IKEA、無印良品都是在這個階段能突出的品牌。
設計、生產到零售一條鞭是這些品牌的共同特質，即使是家樂福那樣的連鎖大型超市，也朝這種自進自銷的方式。
問：（MUJI）商品力提升的成長空間在哪？
答：像無印良品有個計畫，是「從世界找好物，然後商品化」。
比如說，趾腳襪是發想於捷克的部門，可貼牆壁掛的曬衣架則是來自巴黎的構想，概念從世界各地發想，我們再把它商品化，也跟世界各地知名的設計師合作，我們的壁掛式CD就是跟深澤直人合作，電子鐘則由德籍設計師設計，再多聽顧客聲音，從顧客的需要發想，LED手提燈也是這樣的概念下發展出來。
目前無印良品共有7500多種商品，未來會把商品項目進行縮減，以更提升商品品質。
UNIQLO、H&M、IKEA等廠牌是不斷挑戰價格，以價格取勝，重視潮流。
無印良品跟ZARA比較類似，挑戰設計、品質，然後以設計跟品質做為市場決勝點。
無印良品同時也想兼顧設計與價格兩個市場，比如有機水洗棉衫、化妝水等產品都在台幣1000元以下，這些就是無印良品針對喜歡買便宜貨的消費者，所設計的良質商品。
而像超音波噴霧器，就是針對設計與品質市場的產品。
問：無印良品有品牌戰計畫？
答：有的，基本上都是根據商品力與販售力來做考量，現在也有戰略型商品，而像超音波噴霧器、有機水洗棉衫、壁掛家具、自由組合收納櫃，就是戰略商品，有300億日圓的目標，約占所有營業額的四成，這些都會搭配電視廣告、店舖販促，在日本我們甚至因應日圓升值做「貶值回復回饋10％」的促銷，這些商品就是我們的戰鬥核心。
問：無印良品賣不好的商品怎麼處理？
答：陸續根據數據替換，像生活雜貨部分每年替換率約15％，長銷型產品會一直持續賣下去。
打品牌，靠戰略和長銷型商品
問：無印良品未來品牌策略？
答：無印良品的強項就是簡單概念，這點不會改變太多。大量採用自然素材，或從全世界尋找有機的天然素材開發商品，堅持不在商品上印上無印良品的品牌，這點也不會改變。
問：台灣無印良品面對UNIQLO首度來台設店的衝擊，會長有沒有覺得緊張或擔心？
答：UNIQLO的確是相當優秀的競爭對手，不過我們也做好萬全準備了，很有自信未來能在台灣與它相抗衡。
問：會長來台後巡視過無印良品門市，已看過阪急百貨，可否談談這次在統一阪急百貨設點的新策略？
答：阪急店這次引進兒童產品，是我們這次展店最大的特色。從日本引進「Baby Gift 」概念系列的新生兒護膚用品、有機棉長袖T 恤加圍兜、無袖連身加帽子、長褲連身加帽子等禮盒。
在日本生產毛巾已超過120年歷史的UCHINO，推出baby&kid’’’’s bath系列，通過國際安全規格紡織品安全認證，從原料成分到織造條件，皆使用有機棉、天然染料等自然原料，不含重金屬、化學藥劑等有害物質，標榜就算口腔期幼兒將毛巾放入口中吸咬，也絕對安心。
其實很多台灣顧客反映，我們應該針對本地兒童市場引進這系列商品，但有些產品在引進上有法律限制，我們特地針對阪急商圈特性，挑選適合的產品項目，因為阪急店是所謂的「美人百貨」，女性客層需求為首，所以我們針對年輕媽媽挑選產品。
問：會長來過台灣幾次？對台灣無印良品成功經驗看法？
答：大概八次以上，對此市場印象非常深刻！2004年4月，微風店開幕後，還跟吉野家的田中社長一起來訪問過台灣，得到了很多相當寶貴的經驗。
當時微風店開幕，最讓我印象深刻是，不斷湧進客人，到後來當日商品都銷售一空，只剩貨架。讓我一則以喜，一則以憂。因為商品愈賣愈少當然是好事，但如果到時候補貨不及，也怕會造成顧客不好的印象。當時微風門市創下無印良品全球門市開幕當天營業額最高紀錄，這就是我對台灣最深刻的印象。後來在紐約，也創下非常的高營業額。
