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經營亞洲市場,我們追求「神奇平衡點」

亞太企業家3 P&G亞太區執行長 黛博拉.亨麗塔
文 / 彭漣漪    
2010-06-07
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經營亞洲市場,我們追求「神奇平衡點」
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在ABAC大會中,永續發展是主要討論項目之一,生活用品大廠寶僑(P&G)亞太區執行長黛博拉.亨麗塔(Deborah Henretta),特地來台參與大會。

P&G深入消費者日常生活,面對一個急欲提升生活水準、大量消費的新興亞洲市場,P&G更注重本身的企業社會責任,希望兼顧企業營運和環境永續。

P&G旗下年營收超過10億美元(約新台幣321億元)的明星產品有幫寶適(Pampers)紙尿布、品客洋芋片(Pringles)、海倫仙度絲洗髮乳(Head & Shoulders)、吉列刮鬍刀(Gillette)等23種。亨麗塔在P&G可說戰功彪炳,並獲得多項國際肯定。2006年,她入選《華爾街日報》(WSJ)「最具潛力女性50強」;2007、2008連續兩年入選《財星》(FORTUNE)雜誌「全球影響力女性50強」。

亨麗塔今年49歲,美國人,在美國拿到碩士學位後就進入P&G工作,從助理做起,由於表現卓越,一路受拔擢,2005年派到亞洲,2006年起擔任P&G亞太區執行長。在亞洲地區,P&G拿下洗髮產品類、刮鬍刀類市占率第一名寶座;嬰兒用品、口腔清潔用品及衣物洗潔劑類市占率則是第二名。

另一跨國生活日常用品大廠聯合利華(Uniliver),在新興亞洲國家進入更早,並已取得龍頭優勢,P&G正在急起直追。兩大品牌競爭更為激烈。以下為亨麗塔接受《遠見》獨家專訪輯要:

賺錢外 更重視盡在地責任

問:在全球業務運作上,P&G非常注重企業社會責任(CSR),能否談談在亞洲的做法?

答:企業社會責任是P&G經營事業的上層指導原則,在這原則下,希望能更全面地接觸並改善更多消費者的生活,延伸至世界更多的地方。我負責亞洲業務,我的責任就是更全面性地接觸並改善更多亞洲消費者的生活。

進行的方式有很多種。第一種是銷售產品,不僅可以接觸到消費者,同時也因為是企業營收的來源;第二種是找到永續發展的模式,包括增進開發中國家孩童的健康和教育水準,以及保護地球的環境。P&G對本身在CSR的作為頗感自豪,實際在執行的計畫有兩個,一個是增進開發中國家孩童的健康和教育水準,包括蓋學校、提供教學設備,至今已有9500萬亞洲兒童受惠。

另一個是安全飲用水計畫,P&G研發出一種粉末,在一些看起來極骯髒、不可能使用的水中倒入這種粉末,加上過濾,就能淨化水質,可以飲用。

近來亞洲各種天災特別多,地震、海嘯、颱風等災難頻傳;還好P&G有這種淨水技術,過去兩年,我們提供了1.3億加侖的潔淨水到亞洲災區,而且全數是公益。

每個地區的需求不同,在台灣,P&G「六分鐘護一生」計畫,免費為婦女做乳癌、子宮頸抹片篩檢,並加強宣導觀念,只要早期檢查出問題,存活率會大為提高。亞洲其他國家婦女對此的認知率在30%~70%左右,台灣是最高的,有98%的婦女對此有認知。

在環保方面,P&G有五大策略。例如,透過創新的產品設計、包裝,可以大量減少包裝材料、容器材料的使用,以潘婷洗髮乳和歐蕾面霜在中國和台灣兩個市場為例,新型設計、包裝,每年可節省470噸的材料使用。

另外,在過去的12年中,P&G的碳排放和癈棄物產出減少五成;水及能源使用減少四成。

問:P&G不少產品在亞洲的市占率頗高,能否談談你們在不同國家的產品行銷策略?

答:亞洲區消費者對不同產品有不同需求,例如保養產品,我們就會很強調美白、抗老、抗紫外線。另外,P&G會針對特定需求,提供各種消費收入族群能夠負擔的產品,包括窮人也負擔得起的尿布、牙刷、清潔劑、保養品。 P&G是個國際品牌,在亞洲,我們的產品策略必須強調多元組合,從最富有的族群到最窮的民眾,都能夠享受到我們的產品,體驗P&G的使用經驗。

P&G必須盡量大眾化,同時又保持品牌形象。我常告訴同仁,沒有所謂「國際性消費者」這件事,每個地方的消費習性差異很大,必須提供對當地民眾有吸引力的產品才會是贏家。

我相信,在國際化和在地化之間找到正確的平衡點是成功關鍵。經過多年在各國的經營,P&G歸納出一些商業模式和訴求方法,對在不同地方的運作有所幫助,這也是我們能在特定市場贏過競爭對手的關鍵。對新興市場的經營挑戰,就是找出國際化與在地化之間的「神奇平衡點」(magic balance)。

去國籍 更強調在地使用經驗

問:中國有許多非常強大的國際及當地生活用品品牌,而且中國民眾基本上相當支持本土品牌,能否談談P&G的中國市場經驗?

答:其實,P&G在中國不會強調「國外品牌」,我們與當地消費者一起合作,推出他們喜愛的產品,讓P&G成為一個在中國當地生產、行銷的生活產品品牌,不少材料、成分也在中國當地採購。P&G不會強調本身是個國際品牌(global brand),而是個跨國品牌(multi-national brand),在不同的國家有不同的運作經營哲學。

做為亞洲區總裁,我的職責是確保P&G在每一個地方都能運作成功,而且盡量由當地人負責,在台灣就由台灣人擔任最高主管,在中國就由大陸人擔任最高主管。

問:能否談談P&G在新興亞洲市場有什麼新機會?

答:我們的目標是成長、成長、再成長。亞洲新興國家的機會大得不得了。有些消費者只購買我們一種產品,未來我們希望他們能買兩種、三種、四種;亞洲新興國家對「快速消費產品」的使用量還很低,未來潛大很大。問題不是在哪些國家、怎麼發展,而是你能以多快的速度發展。

本文出自 2010 / 06 月號

第288期遠見雜誌

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