以六年時間，張孝威帶領台灣大哥大從電信業獲利的老三躍升為老大，證明了專業經理人的價值。張孝威因此拿下《遠見》「最佳總經理100強」調查中，電信業第1的最佳總經理榮譽。
有一位這麼優秀的總經理協助，台灣大哥大董事長蔡明興，也同時拿下最佳董事長總排名第4的榮譽。
張孝威表示，他剛從台積電轉戰台灣大的初期，還在摸索電信這個對他而言相當陌生的行業，蔡明興董事長每星期會來公司兩、三次，現在蔡明興已經很放心讓他經營，每星期只來開一次會。
張孝威最佩服的企業家，是IBM前任傳奇執行長葛斯納，一位從餅乾行業來的空降執行長，讓IBM這隻大象跳起了靈巧的舞蹈。
從高科技業轉進電信服務業，張孝威和葛斯納有著相同的際遇。「我是旁觀者清，」他笑笑指出，就經營而言，不懂電信行業這個劣勢，其實也成了他的優勢，可以跳開既有框架思考。
而且，他具備專業經理人應有的厚實根柢：國際名校美國賓州大學華頓學院MBA碩士學位、大華證券總經理、中華開發總經理、台積電資深副總暨財務長等高階主管歷練。
尤其是在台積電任職期間，多次拿下《Financial Asia》所頒發的亞洲、台灣最佳財務長頭銜，讓他聲名大噪。然而，這項盛譽某種程度而言有其「副作用」，也就是外界會以為，台灣大獲利表現能夠快速改善，和他的財務操作能力有關。
「其實並非如此，我關注的是經營模式是否合理，」張孝威澄清，他在經營策略、管理上帶來的新作為才是真正關鍵。張孝威採取了多項電信業創新的經營策略，改善了台灣大的獲利，也讓對手不得不跟進。
新的策略思考一，是放棄市占率的迷思，轉而專注於提升股東權益。接任台灣大的初期，張孝威仔細看過各類業務報告、財務數字後，向主管們提出一個關鍵問題：為什麼有些客戶對我們營收、獲利的貢獻幾近是零？要求大家找出答案、提出解決方式。
後來找到的原因是，當時所有的電信業者都在搶市占率，經常不惜血本找進新客戶，在續約方面，則優惠內容都一致。張孝威思考後的結果是，如果對每月貢獻3000元或300元的客戶給予一樣的優惠，實在沒道理，應該提供貢獻度高的客戶更好的服務。
台灣大的客戶雖然從他接手時的800萬人，掉到現在的600萬人，但營收獲利卻持續改善，因為這些營收貢獻少的客戶離去，反而讓台灣大減少了200萬客戶的服務成本。加強對貢獻度高的客戶的服務，則讓他們樂意再貢獻更多。
業務導向轉為客戶導向，同業頻跟進
新的策略思考二，是從業務導向轉為客戶導向。例如，電信業者多半是網內互打、打網外定不同的價格，但張孝威認為一般人多半是在個人的生活圈使用電話，因此推出在地生活圈的新計費概念，將台灣分成五大區，區內互打和打到區外定不同的價錢。
新方案推出後，被某同業批評得一文不值，結果沒想到，累積下來竟有數十萬人採用這個方案。最後是所有同業都跟進推出類似的方案。
除了策略之外，張孝威還指出管理方面的重要性，制度建立是其一，帶人是其二。其中，制度建立有標準的規範，照著做差不到哪裡去；但是，帶人卻是很不同的議題。
「有容乃大，」個性敦厚真誠的張孝威，以這古老智慧做為個人管理的座右銘。「做領導人要公平公正，組織裡每個人的個性、才能我都看在眼裡，但不會因個人的好惡來做決定，」張孝威表示，這樣團隊就不會散掉，而且，他們會幫公司找到好的人才進來。 他並且透露，過去三、五年，台灣大因此進來很多好人才，這也是台灣大能夠勝出的祕訣。「而這種撇步是別人偷不走的，」張孝威說。
「一個公司絕不能成為一言堂，一些職位做到很高的經理人，通常是因為懂得如何發揮群體的力量，」張孝威做專業經理人20多年來，累積出這樣一個看似簡單卻意涵深遠的結論。
