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看重經營模式,專注股東權益和顧客導向

最佳總經理第46名〉台灣大 張孝威
文 / 彭漣漪    
2010-05-01
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看重經營模式,專注股東權益和顧客導向
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以六年時間,張孝威帶領台灣大哥大從電信業獲利的老三躍升為老大,證明了專業經理人的價值。張孝威因此拿下《遠見》「最佳總經理100強」調查中,電信業第1的最佳總經理榮譽。

有一位這麼優秀的總經理協助,台灣大哥大董事長蔡明興,也同時拿下最佳董事長總排名第4的榮譽。

張孝威表示,他剛從台積電轉戰台灣大的初期,還在摸索電信這個對他而言相當陌生的行業,蔡明興董事長每星期會來公司兩、三次,現在蔡明興已經很放心讓他經營,每星期只來開一次會。

張孝威最佩服的企業家,是IBM前任傳奇執行長葛斯納,一位從餅乾行業來的空降執行長,讓IBM這隻大象跳起了靈巧的舞蹈。

從高科技業轉進電信服務業,張孝威和葛斯納有著相同的際遇。「我是旁觀者清,」他笑笑指出,就經營而言,不懂電信行業這個劣勢,其實也成了他的優勢,可以跳開既有框架思考。

而且,他具備專業經理人應有的厚實根柢:國際名校美國賓州大學華頓學院MBA碩士學位、大華證券總經理、中華開發總經理、台積電資深副總暨財務長等高階主管歷練。

尤其是在台積電任職期間,多次拿下《Financial Asia》所頒發的亞洲、台灣最佳財務長頭銜,讓他聲名大噪。然而,這項盛譽某種程度而言有其「副作用」,也就是外界會以為,台灣大獲利表現能夠快速改善,和他的財務操作能力有關。

「其實並非如此,我關注的是經營模式是否合理,」張孝威澄清,他在經營策略、管理上帶來的新作為才是真正關鍵。張孝威採取了多項電信業創新的經營策略,改善了台灣大的獲利,也讓對手不得不跟進。

新的策略思考一,是放棄市占率的迷思,轉而專注於提升股東權益。接任台灣大的初期,張孝威仔細看過各類業務報告、財務數字後,向主管們提出一個關鍵問題:為什麼有些客戶對我們營收、獲利的貢獻幾近是零?要求大家找出答案、提出解決方式。

後來找到的原因是,當時所有的電信業者都在搶市占率,經常不惜血本找進新客戶,在續約方面,則優惠內容都一致。張孝威思考後的結果是,如果對每月貢獻3000元或300元的客戶給予一樣的優惠,實在沒道理,應該提供貢獻度高的客戶更好的服務。

台灣大的客戶雖然從他接手時的800萬人,掉到現在的600萬人,但營收獲利卻持續改善,因為這些營收貢獻少的客戶離去,反而讓台灣大減少了200萬客戶的服務成本。加強對貢獻度高的客戶的服務,則讓他們樂意再貢獻更多。

業務導向轉為客戶導向,同業頻跟進

新的策略思考二,是從業務導向轉為客戶導向。例如,電信業者多半是網內互打、打網外定不同的價格,但張孝威認為一般人多半是在個人的生活圈使用電話,因此推出在地生活圈的新計費概念,將台灣分成五大區,區內互打和打到區外定不同的價錢。

新方案推出後,被某同業批評得一文不值,結果沒想到,累積下來竟有數十萬人採用這個方案。最後是所有同業都跟進推出類似的方案。

除了策略之外,張孝威還指出管理方面的重要性,制度建立是其一,帶人是其二。其中,制度建立有標準的規範,照著做差不到哪裡去;但是,帶人卻是很不同的議題。

「有容乃大,」個性敦厚真誠的張孝威,以這古老智慧做為個人管理的座右銘。「做領導人要公平公正,組織裡每個人的個性、才能我都看在眼裡,但不會因個人的好惡來做決定,」張孝威表示,這樣團隊就不會散掉,而且,他們會幫公司找到好的人才進來。 他並且透露,過去三、五年,台灣大因此進來很多好人才,這也是台灣大能夠勝出的祕訣。「而這種撇步是別人偷不走的,」張孝威說。

「一個公司絕不能成為一言堂,一些職位做到很高的經理人,通常是因為懂得如何發揮群體的力量,」張孝威做專業經理人20多年來,累積出這樣一個看似簡單卻意涵深遠的結論。

本文出自 2010 / 05 月號

第287期遠見雜誌

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