1999年由外商金融界轉到本土高科技產業的台達電執行長海英俊，完全沒有適應不良的問題，反而在董事長鄭崇華的充分授權下，帶領台達電市值成長至2300億元以上的歷史紀錄，更維持台達電每股盈餘（EPS）達5、6元的高獲利公司。
過去十年來，海英俊平均每年幫股東創造出20.96％的股東權益報酬率（ROE），年均提升市值285.22億，成為《遠見》調查最佳總經理第27名。
11年前進入台達電的海英俊，先前待過美國花旗、JP摩根、雷曼等投資銀行要職，在進到台達電之前，他是奇異融資（GE Capital）台灣區總經理。
不過西裝筆挺、令人稱羡的外資工作圈，在海英俊看來卻有些虛華，「外商做久，沒有生根的感覺」。在鄭崇華力邀下，他加入台達電董事會，讓他對所謂的台灣奇蹟感到好奇，認為應好好探究一下創造台灣奇蹟的科技產業是什麼？有何成功之道？
外商進本土業界，帶進新做法
進到董事會沒多久，海英俊就進入行政體系，擔任「全球策略規劃部」副總裁。從2000年開始，逐步調整台達電的產品策略，將投資報酬回收不高、甚至非台達電擅長領域的投資項目，重新檢視，逐一調整。
例如在2001逐步將光碟機組裝事業部門結束、2003年又處分旺宏的持股，讓台達電產品鎖定在經營使命「環保、節能、愛地球」的宗旨上。
這樣的使命在當時可能有些唱高調，但在現在暖化議題日益受到重視，節能減碳趨勢更明顯之際，不僅受到投資人的青睞，更成為青年學子爭相應徵，亟欲搶進的一流公司。
海英俊在2003年正式接任執行長一職後，更努力推動以事業部（BU）或事業群（BG）為單位的一條鞭法。簡單說就是各單位自負盈虧，一改過去權責不分的方式。每個事業部從研發、製造、銷售、物流及售後服務等都全包了，一旦發生問題，誰也躲不了。讓事業部主管掌握所有細節，不會發生過去研發與製造單位互相指責，或是銷售單位無法與研發單位溝通的情事。
「最顯著的成效就是大家都變得積極主動了，」海英俊說。只要事業部賺錢，利潤就直接分享給部門同仁。這方法至今仍延續下來，且讓台達電各事業部主動訂目標，主動推產品，主動找客戶，成效卓著。
帶進財務成本觀念，強化研發效率
另一較顯著的改變是海英俊帶進財務成本的觀念，讓每個主管訂定計畫、做研發時，都要有成本觀念。過去在研發經費上，台達電較為寬鬆。但海英俊要求，「做生意本來就有投資成本，不是想做什麼就做什麼的。」 有了投資成本的觀念，就會找出那一項技術是股東權益報酬率（ROE）高的，可以先行開發；否則就投入較少資源，或較晚再研發。
如燃料電池，無法在三、五年內達到商品化階段，仍需要技術克服，時間也要長一些，那就不列入重點發展項目，而是擺進新事業發展部門，以更長期的方式來布局。而如LED及即將推出的電子書產品，則介於新事業發展部門及事業處之間，給它們一些試驗期，待穩健後再獨立成一新事業部門。
更難得的是，雖然海英俊沒有科技背景，但他卻聘請業界先輩前飛利浦總裁羅益強擔任顧問，定期帶領台達電一級主管到各地工廠去巡視，做生產線「品質診斷」工作。每次的診斷，海英俊都視為一次機會，他會在旁仔細聆聽與學習，並與主管們一起找出還有那些可改善的空間，進行追蹤修正。
別小看這些診斷檢視，一次次看下來，總能發現不少缺點，而成本就這樣一點一滴地省下來，品質也一次次地提升起來。
創新改革，發揮組織力量極大化
對於這些改革，海英俊倒是很謙虛地說，「都是團隊的功勞，不是我一人，我是不相信super star（超級明星）的。」自認是平庸之輩的他，最重要的工作是發揮組織力量極大化，讓更多員工喜歡到公司來一起工作，創新，才算成功。
平常8點上班，在公司待上十個小時的他，下了班後最常做的運動是走路。吃完晚餐後他習慣在住家社區走上一個小時，不僅達到運動紓壓功能，也能更與社區事物接觸，瞭解當地文化。「出國旅行，我也愛在飯店附近走路，甚至到附近市場市集逛逛，瞭解當地民眾生活文化，」海英俊說。
大學讀的是社會系的海英俊，對社會人文始終懷著一股熱情。愛看電影的他，更不會放過任何一部好電影，也因為科技來自於人性，台達電未來在影音視訊上著墨更多，也可藉重他的電影專長，開發出更具水準，高品質的影音產品，以符合消費需求。
