如果向傑出的創業者請益，企業裡什麼最難管，人力、資金、財務、行銷、還是生產？恐怕他們的答案會是「成長」。
不說別的，空間問題就夠令老闆傷腦筋。宏碁電腦的成長史，也是一部搬家史。這家國內第一大電腦公司幾乎每年都可以成長一倍，早些年也至少一年搬一次家，總是費力費神。
但快速成長，或者甚至穩定成長，人員素質的培訓和控制，才是最令經營者頭疼的難題。
太平洋房屋，在短短四年內稱霸房屋仲介市場，從兩家店開到近一百家，訓練根本趕不上。總經理鄭明智也發現，「過去是老將帶新兵；現在是新兵帶新兵。」
最頭疼的難題
新人多，企業文化基礎容易鬆動。為了維護太平洋正派經營的形像和商譽，太平洋房屋絕不炒作，收房屋成交價的四%為營業收入唯一來源。每個員工要買房子，即使是自用，都得報告。「四年來，我沒有買過一幢房子。」鄭明智深信，「上行下效，以身作則」的道理。
此外，考核員工的辦法，也是不以業績金額為依歸，而是論件計功勞，太平洋的理念是，件數多，表示提供較多的服務。給「明星」業務員的獎金也不多，鄭明智表示，這是希望培養團隊精神，明示年輕人不要太功利。而業績一直不振的員工，也不會炒魷魚，而是接受「績差人員再訓練」。
進一步說，企業成員所需要的，不止是公司文化的養成，更需要看到升遷管道暢通。企業的命脈在成長，企業人的前途自然在升官。
不幸的是，金字塔型的組織型態，已經在商場上定了型，如何讓每個參與者持續保持活力衝勁，是管理的一大挑戰。
你追我跑
鼓勵人才外流，或在企業內創業，已經普遍被力爭上游的企業所採納。
排名民營鋼鐵業第一的燁興企業集團，並不阻止員工出外創業，董事長林誼守還說，能幫忙的，他一定幫忙，「人家追，你就要跑，這樣兩個人都會進步；如果人家追，你就擋，那兩個人都不能前進。」
而太平洋使出的法寶，是有制度地鼓勵員工和公司一起創業。只要表現傑出的同事提出創業企畫案，太平洋房屋經過評估後，新的創業家，也許因而誕生。
一向頗懂得「口號標語」功效的宏碁創辦人施振榮，也叫出「群龍計畫」，要製造出一百個總經理。
即使提供誘人上進的遠景，施振榮依然擔心老化的問題，於是「半年一次小改組，一年一次大改組」，人員調動頻頻，以此保持高度戰鬥力。
生產腳踏車的巨大機械工業公司，靠的卻是一套人事考核制度，以示升遷公平，提高士氣。
巨大董事長劉金標說明，這個人事「活性化」制度得自日本豐田的精神。任何「巨大人」要往上升，必須先取得那個職位的任用資格，巨大兩年考評一次，除了總經理，每個人都必須參加，而且任用資格名額有限，有效期僅僅兩年，不是「鐵」資格，在這種制度下，員工比較警惕。
要從老二做到老大
巨大走過的路，也顯示出企業在不同的階段，必須有不同的定位。五年前，巨大忍受客戶流失的威脅，自創品牌外銷，掌握自己的行銷通道，「這才是永續經管的表現。」劉金標說，巨大一年做一百四十萬輛腳踏車，沒有一台掛自己的名字，「員工會有成就感嗎？」
這方面，宏碁比巨大早走一步。從「老二主義」，到「老二中的老大」，最後要做到與老大(例如IBM)平起平坐，宏碁像變色龍，不斷修正自己的角色。
要適應變遷環境，適應企業本身的成長，快速掌握資訊無疑是最佳利器。
三商行經營的特點，是店小東西多，快速、精確瞭解每一家分店、每一個業務員、每一件禮品、服飾的銷路，以便立刻反應，是控制庫存、資金、物品流動性最需要的。
「我們每天晚上都有最新資料。」三商行總裁陳河東指出，六十三年他們就不惜金錢買了IBM最大的電腦系統，協助經營者隨時掌握狀況。
身處不同行業，成長背景不同，因應方向各有差異。六十歲的高清愿，在交付統一總經理職務前夕，語重心長地說：「競爭不同囉，現在產品要一上市短期間內賺錢，愈來愈難。」
其實，不只是食品業，就是高科技行業，也隨時要迎接新而小，卻帶著新創意或新遊戲規則公司的宣戰。
聯華電子做了十年半導體業的先鋒、龍頭老大，但科學園區的同業，也一家、二家、三家陸續成立。雖然尚未構成威脅，聯華在投資六十餘億的新廠落成同時，宣布自七月改組，一改過去功能性(傳統式)編組(例如行銷部、採購部等)，而新組合成事業部，「這樣針對不同產品，反應可以快一點。」曹興誠補充。
調整組織，如同一個人改變性格，打起組織戰。台塑的總管理處，至今可以說把組織控制的精神，發揮到極至。
台塑關係企業，各部門都是採利潤中心制，每一個細部計畫、成本、完全由總管理處追蹤，逼得台塑員工計算機不離身，小數點下幾位數，也得記得清清楚楚。
面臨交棒關頭
但到八０年代為止，這些台灣企業第一代的事業主，已漸漸面臨交棒的緊要關頭。
從股市一傳出王永慶、徐有庠身體健康欠佳，股價立刻風吹草動，可以看出一般人對台塑、遠東等大企業的信任，不盡然因為他們有良好的管理、組織，反而擔心第二代能否有一樣出色的表現。
王永慶自己對這個問題曾經發表過談話。他引證日本大企業的經驗，有了一個概論：
凡是大企業第一代去世得愈早，兒子在危機意識下，由於戰戰兢兢，反而表現好，或者是長一輩知道兒子不行，挑一個能幹的女婿接班；而企業最容易出現危機的情形，是第一代長壽而掌權，往往他的第二代接棒成功的機率最低。
他當然沒有更進一步以此原則來預測台塑的未來。
管理是為生存
近一、兩年，的確有少數第一代創業家，高壽謝世，商界已有耳語，這些人的第二代運氣不差，因為正值景氣大好，等景氣衰退期間，才能真正考驗年輕一代真正的實力。
企業成長過程中，佈滿無數陷阱。巨大的劉金標意味深長地說，自行車發明至今兩百年，可是沒有一家腳踏車公司的年齡與之同壽，即使有百年歷史，如果在人事、市場、管理、轉投資任何一環出差錯，都可能從此消失。
有時候，成長管理不是為了成長，更是為了生存。
寶成挽救毀滅式成長
如果你的公司每年都以二０%、二０%的速度成長，那麼你是個幸運兒。
但如果你公司的營業額以倍數成長，賺的錢卻不增反減，那麼，噩夢可能已經開始。
大力調整紐織
靠著組織結構大調整。寶成工業躲過了這個足以毀滅企業的劫數。
用大甲蓆編出鞋面，是寶成鞋業之路的起點；如今。全球排名前二十名的運動鞋名廠，有十二家在彰化的這家工廠生產，一年出廠一千兩百多萬雙鞋。回顧二十年漫漫長路，大致順遂，只是在十年前，發生了副總經理蔡乃峰所說的「最大的危機」。
表面上看起來，一九七九年仍然對寶成不薄，三個工廠擴充到了七個，訂單依舊源源不斷。看來又是個豐收年。
只有一些過去沒有的管理麻煩出現了。各部門間的抱怨突然多了起來。生產部怪採購部原料總是不能一次買全，抱怨業務部總是接壞訂單、設計複雜使得生產困難；財務部抱怨採購成本過高，採購部卻說買來的東西都好的很，是製造部門失於控制；而業務人員則盯著生產部，說拉來的生意機會難得，工廠卻不能配合，交貨總是不準時……。 「協調會一天到晚開不完。」蔡乃峰回憶。到年底結算下來，證明快速的膨脹，已經帶來惡果，七個工廠辛辛苦苦賺來的錢，還不如三個廠的時代。
痛定思痛，董事長蔡其瑞認為是組織遇大，決策權太集中。無法及時因應任何狀況。他當時下了決定：「好吧！我想既然採購、行銷和廠務吵得這麼兇，就讓他們各管兩個廠，盈虧自負。」
化危機為轉機
於是，從客戶的選擇、採購，生產管理等，三個事業處完全有自主權。為了加強誘因，寶成大方地把各事業處掙來的盈餘，分三分之一給事業處當紅利，讓事業處協理，以至作業員都有自已在替自己賺錢的參與感。
同時，為了避免分權後太過各自為政，總管理處在這個時候發揮統籌、整合的功能。各事業處犯了重大錯錯(把嬰兒鞋訂單做成幼童鞋)，或有任何特長(如總是能買到較便宜的原料)，都透過檢討會傳遞。
如今七個廠又擴大為九個。但十年前的組織革命，使寶成化危機為轉機，走上企業成長的一個階段。
