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管理:為成長導航

文 / 李慧菊    
1989-07-15
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管理:為成長導航
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如果向傑出的創業者請益,企業裡什麼最難管,人力、資金、財務、行銷、還是生產?恐怕他們的答案會是「成長」。

不說別的,空間問題就夠令老闆傷腦筋。宏碁電腦的成長史,也是一部搬家史。這家國內第一大電腦公司幾乎每年都可以成長一倍,早些年也至少一年搬一次家,總是費力費神。

但快速成長,或者甚至穩定成長,人員素質的培訓和控制,才是最令經營者頭疼的難題。

太平洋房屋,在短短四年內稱霸房屋仲介市場,從兩家店開到近一百家,訓練根本趕不上。總經理鄭明智也發現,「過去是老將帶新兵;現在是新兵帶新兵。」

最頭疼的難題

新人多,企業文化基礎容易鬆動。為了維護太平洋正派經營的形像和商譽,太平洋房屋絕不炒作,收房屋成交價的四%為營業收入唯一來源。每個員工要買房子,即使是自用,都得報告。「四年來,我沒有買過一幢房子。」鄭明智深信,「上行下效,以身作則」的道理。

此外,考核員工的辦法,也是不以業績金額為依歸,而是論件計功勞,太平洋的理念是,件數多,表示提供較多的服務。給「明星」業務員的獎金也不多,鄭明智表示,這是希望培養團隊精神,明示年輕人不要太功利。而業績一直不振的員工,也不會炒魷魚,而是接受「績差人員再訓練」。

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本文出自 1989 / 08 月號

第038期遠見雜誌

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