為了扛起集團龐大的決策責任，她遵循庭訓，養生應付壓力，每日清晨長跑3000公尺。又受美國洛克斐勒大學醫學博士的夫婿楊定一影響，學佛修身，每日就寢前打坐，雖未茹素，但是身形清瘦、吐納悠長。
從2002年起，她就被父親點名要歷練決策。王永慶成立七人小組，以這個特殊設計的培訓機制，訂定每月6日下午，由台塑集團主要公司輪流，以重大業務進展，對小組做業務簡報。小組成員因此能全盤回顧台塑集團的管理經驗和重大專案，專注於瞭解各事業部專業經理人如何做重大決策。
現在，透過每月開會兩次的「七人小組」，裡面有四位董事長，包括集團四大上市公司：台塑、南亞、台化、台塑石化，個個都有超過40多年的經驗。
就在王永慶過世滿周年之際，王瑞華接受專訪，暢談對父親的思念與台塑的未來方向。以下是專訪精華：
談父親 克勤克儉，物盡其用
《遠見》問（以下簡稱問）：創辦人的紀念館10月中才剛開幕。這個紀念館主要傳達的精神是什麼？你看到那些爸爸用過的舊用品、文物，有什麼感受？
王瑞華答（以下簡稱答）：我想很多人會喜歡看他的東西，主要是因為他的精神、他的人生觀。他能成功，是因為他的觀點和別人不一樣。我們希望社會人士來這邊參觀就是一個教育的旅程，希望對他的人生智慧能有所體會、有所觸發。
這個紀念館主要展示創辦人的經營理念、人生觀、對社會的貢獻；包括對政府的建言、社會的回饋，重點式彙整成他一生精華。
問：很多媒體報導的角度，都是節儉這一塊，包括毛巾用到很舊、肥皂變成一小塊等？
答：從這些小地方可以看到他是從來不浪費資源的。喝咖啡時，奶精要涮一下的故事，你們都聽過了。一瓶超過1000元的酒，他也不會喝。如果地球歷經幾十億年才蘊育的資源，我們50年就消耗殆盡，大家都體會到這樣下去是不行的。
我問一句話，你回去家裡看看﹐家裡有多少東西是不需要的？至少有1∕3是買來就放著。為什麼今天經濟變成這樣？我認為也是和我們今天消耗資源的方式有關。
因此董事長生前留下的典範，勤儉、物盡其用，都是以後我們必須走的路。
談分享 同業交流才會進步
問：董事長去世這一年來，你覺得有哪些他留下來的精神，是很重要的，一定要發揚的？
答：北京清華大學台灣研究所所長劉震濤教授在董事長逝世一周年時寫了一篇紀念文章，提到他來拜訪董事長，表示國資委主任李榮融先生希望大陸國營事業也來學習台塑管理。
董事長馬上表示很願意，還交代我們要好好招待、好好介紹台塑，但是光聽、光看，是學不到東西，還希望大陸朋友也來我們崗位一起做。因為台塑的東西都融合在操作中。
劉震濤說，這樣會不會影響操作？這樣業務機密不都洩漏了嗎？董事長就笑一笑，說同行一定要多多交流。其實一直以來台塑的一切都願意與人分享，這也是董事長精神：我做得好，你也做得好，將來大家競爭，才會進步。這就是企業社會責任。
我們開放六輕給大陸中石化的主管看，他們看了後就說，「最好的石化生產模式」，所謂「石化大夢，終於在六輕看到了。」因為六輕是「聚落式」的「最佳生產模式」。
早在民國75年他就舉辦台塑下游廠商管理觀摩會，董事長親自主持上課，教材分為六大機能：人事、工程、生產、營業、研發、財務。一開始是為下游客戶的總經理上課，到後來，連客戶的經理級幹部也都來了。
又像鴻海集團領導人郭台銘之前也來拜訪，董事長就交代：大家可以進一步充分交流，我們可以把「一日結算」的制度介紹給他們。
談願景 盼大陸乙烯廠民營化
問：可否談談對大陸市場，台塑有什麼願景？
答：大陸目前每個人的乙烯人均用量只有七公斤，美國是70公斤，台灣是超過100公斤，因為我們石化業中、下游產品出口量大。
從這裡可以看出來，大陸需求有很大成長空間，但是他們對目前許多舊廠的污染狀況、能源運用效率，也不太滿意。
美國的煉油廠，從200多個減少到只剩下目前149個。主要原因是老舊的工廠效率差，也無法達到新的環保要求，就必須淘汰，大陸針對舊的廠，也必須慢慢淘汰。
其實大陸已經開始講究環保了，新的石化園區，都是「煉化一體」，從煉油做到原料，大陸也和國際大油廠殼牌（Royal Shell）、艾克森美孚（Exxon Mobile）合作。
但是大陸都是國營事業在掌控。全世界多數國家的乙烯廠都是民營的，特別是已開發國家，如美國、英國、法國、韓國。在良性競爭下才能提高效率、降低成本，讓產業快速進步，所以我們希望大陸可以把乙烯廠開放民營，產生競爭力，這樣的競爭應該是良性的，對國家有利的。
問：如果大陸要做類似台灣的石化專區，六輕就是最好的模式，為什麼台塑沒有計畫要去投資？
答：我們目前寧波有自己的化學園區。做PE（聚乙烯）、PVC（聚氯乙烯）、ABS（丙烯丁二烯苯乙烯樹脂）、PC（聚碳醛酯）、PP（聚丙烯）。主要是中間原料產品。
但是還沒有上游的乙烯，因為大陸沒有開放外資可以獨資投資乙烯，必須合資由中方持有50％以上之股權。
但是現在所有已開發國家生產乙烯，已經是沒有人用國營方式經營。美國3億500萬人口，就有十多家大企業百餘個乙烯廠全都是民營，這樣互相競爭，改善會更快。
談合資 截長補短創造雙贏
問：會不會有不趕快去大陸布局就來不及的憂慮？
答：大陸往後內需市場大，台塑管理有基礎，有可以貢獻的地方。但兩個公司合資，要能夠創造雙贏。
例如，南亞科和美光（Micron）合作，是創造雙贏。美光有技術優勢，我們有管理優勢，在台灣做，比他們其他工廠做，成本都要低。我們有我們的優勢，他們有他們的優勢，都是贏家，如果不能雙贏，就沒有什麼意思。
大陸的中石化，我也問他們，他們說大陸以前是沒有資金，沒有技術，沒有管理。今天情況不一樣，大陸資金多，加上石化業國營三家：中石化、中石油、中海油，都已經跟外面合作，所以技術、管理也都有了。
所以我問他們，策略上你們還會再跟海外合資嗎？他們說，會，主要是兩方面：確保原油供應無虞，例如大陸和中東合資；另外是確保市場的占有率，這就是雙贏。
問：現在董事長不在了，台塑集團的「七人小組」運作上有什麼不一樣嗎？
答：「七人小組」中，裡面有四大公司的董事長，還有總管理處的總經理和副總經理，他們每個人都有幾十年的經驗。
而且台塑集團是上、中、下一體的，要以全體利益考量，大家合作，才能發揮企業的優勢。所以很多事情在判斷、互相討論時，都能提出意見，做出最好的結論。
問：董事長不在了，做決策時是不是覺得少掉一個導師？
答：有創辦人在時，他是我們的導師，也是最後的裁決。現在最重要的是他的精神，大家都有把握住。
談治理 財務透明依法行事
問：外界都很好奇「七人小組」怎麼運作的？
答：也沒有很神祕。我們固定兩星期開一次會，必要時也隨時開會，運作上很順利。
問：長庚醫院最近加碼8100張台塑石化公司的股票，持股達到4.6％，請問台塑集團的公司治理理念？
答：一間公司只要正派經營，公司間互相持股可以互相監督，我們一直不瞭解，大家對這些為什麼有很多疑問？
交叉持股就是會計要做好。政府也有頒布會計法則，所有原料轉撥，都必須要根據市價。如果也以市價計算，我們不懂，這會是一個問題？
我們一直覺得公司治理是非常好的。我們的制度，從開始到結束，都是透明又環環相扣的，而且互相稽核。
問：但是社會上還是有很多顧慮。你們這樣交叉持股的想法是什麼？
答：台塑企業各公司存在著上中下游間密切關係，必須合作無間才會強。舉例而言，六輕的61個工廠，包含了企業內各公司。不僅原物料以管線互送，更發揮了資源的最佳運用，常常「你的廢料就是我的原料」，兩個公司互相沒有關聯的話，不可能做到那麼好的合作。
問：這一年來台塑在輿論上經常出現家族爭產風波的報導，會不會擔心影響形象？
答：我想這是我們家庭的問題，和企業是沒有關係的。我們很不幸，今天發生這些事情，事實上，創辦人一直認為，所有財富來自社會，最後也要回歸社會。我們只是很抱歉，這些事情，造成社會的困擾。（游常山整理）
