翻開台灣經濟新報調查的上巿、上櫃企業名錄，從1982年以來，爆發經營危機，包括擠兌、跳票、申請紓困、重整等的企業家數，高達241家（不含金融業）。
其中僅有49家成功扭轉乾坤，從原本被打入全額交割、擠兌、重整的狀態中，恢復正常營運，比例約只有20％。
這意味著五家出事，只有一家能夠順利突圍。其餘145家已經下巿，另外47家雖未下巿，仍沒脫離險境。
「危機發生，常是冰凍三尺並非一日，想要解決，每個環節都很重要，難度也因此更高，」診斷企業體質超過20年的勤業眾信財務諮詢顧問公司總經理趙堃成分析。
企業解除危機五大主因
《遠見》為了深入探討這49家上巿、上櫃企業如何扭轉劣勢，除了採訪這些企業，還透過發放問卷方式，從中找出他們如何逆勢突圍？
儘管各家危機原因不盡相同，但解決方法，回答「調整營運策略」比例高達43.75％，排名第一；「資金到位」「更換董監事或專業經理人」並列第二；「原經營層全力解決」「加強核心競爭力」則並列第三。
調整營運策略
宏大、富堡工業、聚隆纖維、台灣造船、和旺建設、大宇資訊、以及衛展資訊，都以調整經營策略，度過難關從1978年開始，宏大自創拉鍊品牌MAX行銷全球。
舉凡豐田、本田汽車座椅、耐吉、愛迪達體育用品，甚至美國太空總署在外太空使用的實驗器材包，用的都是MAX。至今光靠賣拉鍊，一年就可創造將近新台幣10億元營收。
沒想到，竟在2001年成功上櫃之後隔年，開始虧損，營業利益率於2004年一度高達負14.85％，等於每100元營收，就會虧損14.85元。
宏大發言人暨業務部經理簡麗玲分析，宏大過去產品主力都在箱包的拉鍊巿場，但受到921大地震、SARS影響，箱包銷售停滯，公司業績自然下滑。
於是，宏大在創辦人暨董事長洪寶川調整策略下，擴充產品線，從箱包往外拓展至成衣、馬靴、水上遊艇、及汽車座椅，再以創新技術加上抗UV、防火等功能，成功搶占巿場。
同時，銷售地區也從昔日亞洲，擴展到美洲、歐洲等地，並與沃爾瑪（Wal-Mart）經銷商合作，現已成功銷往40多個國家。
終於，挺過虧損，宏大從2008年起，開始轉虧為盈。
再以聚隆纖維為例，1999年，因為董事長鄭孟松股票質押比重過高，拚命護盤，沒有起色，進而引發公司財務危機。
之後，鄭孟松去職，出身台化的總經理周文東接任，他調整經營策略，積極和其他公司策略聯盟，創新技術，推出新的產品，經營終於日上軌道。
2000年，聚隆先與優耐剋科技，聯手生產抗菌防霉纖維、絲、紗、布、皮革及鴨絨等產品，以拓展功能性紡織品市場。接著，聚隆又與丁守企業及大欣針織策略聯盟，研發永久再生抗菌防臭新產品。產品不斷推陳出新，使得聚隆近年來營運數字穩健，營收平均維持在30億元。
專業經理人或董監事大換血
包括台開、和旺建設、志聯工業、聚隆纖維、力昕建設、中鴻鋼鐵、衛展科技，都因此而有新的作為策略，決定企業的營運方向，也改變了企業的命運，「而關鍵往往就在主事者的身上，」專長商事法的東吳大學法律系教授謝易宏分析。
原本台開是省屬金融機構，背負政策任務，留下一堆爛帳，而後在民營化過程時，又有多方人馬競逐，董事結構十分複雜，表現慘不忍睹，虧損連連。
但去年中，股權一向紛紛擾擾的台開公司，確定花落昔日媒體大亨邱復生手上，開始展開一番新的氣象，去年自結稅後純益3.82億元，每股稅後盈餘（EPS）1.27，今年則力拚EPS1.2元。
台開在邱復生掌舵下，重新定位，從土地開發服務角色，轉型為土地開發生產者。
去年10月，花蓮光華樂活文化園區規劃占地12公頃的藝術村，台開邀集藝術家參與，先行改造舊廠房，完成第一波彩繪工程，接下來又展開塗鴉藝術大賽，希望讓文化創意產業在花蓮生根。
去年11月下旬，台開也首次揭露像一片葉子般的新logo，並與設計北京奧運「鳥巢」主場館的英國環境公司ARUP及日本東京大學教授坂村健簽訂策略聯盟合作意向書，引進綠建築、與強調住家數位型態的「U」（Ubiguitous，無所不在）化建築，並將這些新技術引進台開的各項開發案。
再以衛展（前身為衛道科技）為例，2000年9月，系統整合廠商衛道正式掛牌上櫃，股價最高漲到307元，榮登上櫃股王。
但好景不常，2003年下半起，受景氣反轉，加上轉投資虧損，衛展首次出現赤字；2004年，景氣未見好轉，到了年中，可轉換公司債到期，引爆財務危機。
2005年底，衛道第一次成功引進私募資金，並進駐新的經營團隊，電子業界聞人郭玄彬出任董事長及總經理，也由前豐藝電子董事張欽祥出任執行董事，同時起，衛道開始積極積極瘦身，員工降到百人。
2007年，張欽祥一人又身兼董事長、總經理兩職，重新檢視轉投資事業，去除部分不必要的投資，並再尋求資金挹注，並與資憲科技合併擴大營業版圖，經營逐漸步入正軌。衛道也於2008年正式更名為衛展科技。據悉，新的董事會為感念過去許多客戶及員工一路相挺，保存「衛」字，加上希望未來宏圖大「展」，因而更名。中鴻鋼鐵也是一例。中鴻前身原為燁隆，隸屬燁聯集團，但亞洲金融風暴後，燁聯讓出經營權，中鋼團隊逐步接下，並與銀行團協商債權延後償還事宜，逐步走出難關。
中鴻發言人暨行政副總經理郭啟華補充，中鋼也還幫忙尋找穩定合理價格的料源，節省中鴻成本。
中鴻近年來成績亮眼。從2006年起，營業利益率、淨值報酬率、資產報酬率等數字，全部為正數，經營愈上軌道。
資金到位
安碁資訊在取得智融集團智融再造基金1.2億元，解決燃眉的財務危機
更換董事與經營團隊外，因為資金到位，才度過難過的比例，也有31.25％，並列敗部復活第二大主因。
安碁資訊就是一例。2005年，安碁因為投資的石英元件品牌通路商Raltron嚴重虧損，連帶受創，稅後虧損近7億元，一度現金周轉不靈，遭逢財務危機。
2006年10月，宏碁集團創辦人施振榮創立的智融集團智融再造基金，宣布參與安碁科技私募案，投入1.2億元，取得33％股權，一解安碁燃眉之急。
智融集團表示，評估後認為安碁本業經營體質不差，展開企業再造計畫，仍有可為。之後，在原有經營團隊努力下，安碁已從2007年起營運逐漸步入正軌。
原經營階層努力解決
國揚靠著侯西峰帶著原有團隊，重返榮耀
其實，企業遭遇危機，原有經營團隊最了解公司問題，「如果同心協力解決，成功機率不低，」新光投信協理謝雲龍觀察。
1998年10月，靠近台北巿承德橋附近的慶陽法律事務內，僅15坪大的空間裡，擠進超過50位的媒體記者，都為採訪國揚董事長侯西峰爆發財務危機的新聞。
當時，侯西峰因為護盤太深，現金周轉不靈，跳票逾5000萬元，國揚帳上更是負債198.85億元，只好申請紓困，甚至他也因為違反「證交法」而鋃鐺入獄。
然而，侯西峰並未因此而被打敗。兩年後，他出獄，帶領原有團隊，一起打拚，先將北部地區個案一一消化，再出清台北地區剩餘土地，改善財務結構，前後花八年時間，昔日所欠債近200億債務，也幾乎還清。
從2006年起，國揚轉虧為盈，逐步回復以往水準，每年營收超過20億元。
加強核心競爭力
富堡工業、志聯工業、台灣造船、南港輪胎，加強核心競爭力，因而度過難關
原有董事與經營換血外，回答因為加強核心競爭力、成功反敗為勝的企業比例，也是25％。
專長企業策略的浙江大學光彪講座教授李志文分析，核心競爭力就是你會的，但別人不會的，而非隨便說說而已。
2000年11月，專門生產成人紙尿褲的富堡，在成功掛牌上櫃後，竟出人意料地，連續從2000年起虧七年，淨值報酬率於2005年高達負43.19％，代表股東每出100元資本，不僅無法回本，還會虧損43.19元。
富堡工業發言人暨財務處長葉倚妡分析，當時因為泰國子公司的運轉不利，加上同業殺價競爭，以及大環境不佳，才導致這樣的處境。
但危機就是轉機。富堡從核心競爭力出發，重新定位為成人看護產品廠商，不只販賣成人紙尿褲，也整合通訊、資訊、生物科技等技術，推出老人照護相關輔具，例如馬桶升降器、醫療輔具器材等。
同時，販售區域也從亞太，擴及美國、中東等地。因為策略定位得宜，產品又具競爭力，富堡從2007年起，轉虧為盈，2008年EPS也有0.23水準，其餘財務數字也都相較以往亮眼許多。
不只富堡，包括志聯工業、台灣造船、南港輪胎等公司，也因加強核心競爭力，而闖出一片天下。
六成二認為「專注核心競爭力」最重要
可能只有深陷過財務危機的企業才最瞭解財務健全與獲利的重要性。在這次調查裡，回答企業正常營運之後，收穫最大的是什麼時，「獲利」明顯成長，占68.75％，比例最高，其次就是財務健全，達62.5％。（見頁157表2）
「獲利比營收還重要，如果一味衝高營收，沒有獲利，也沒有用，」和旺建設發言人暨行政管理處財務長王安東提醒。
凡走過必留下痕跡，經過這次經驗，這些企業學到了什麼？
回答「專注核心競爭力」的比例最高，62.5％；「經營階層不能存有私心」、「不盲目擴充營業規模」、「不亂財務投資」三項比例同為37.5％居次。（見頁157表3）
而在問到，經過這次危機後，經營企業哪項最為重要時，答案也和上題答案類似。回答「核心競爭力」的比例最高，約為68.75％；其次依序為「財務」50％、「領導人誠信」43.75％、「人才」37.5％等。（見頁157表4）
核心競爭力、領導人誠信、財務、人才，這些你我耳熟能詳、教科書上的答案，從這些企業口中說出，意義分外不同。
東隆五金起死回生，陳伯昌新推手
這點，改造東隆五金的靈魂人物、前總經理陳伯昌就很有感觸。
1996年，東隆五金在第二代取得經營權時，才剛上巿兩年，是台灣最大、亞洲第三大、全球第五大製鎖公司，平均獲利率高達三成。
但不到兩年，全變了樣。東隆五金竟被第二代范芳源、范芳魁兄弟掏空88億元，成為亞洲金融風暴後台灣第一家地雷股。
掏空案後，東隆五金聲請重整，時任匯豐投資董事陳伯昌因此有機會查核這家公司發現，東隆五金除了資金缺口以外，在本業上，仍具有很強的競爭力。
於是，他說服匯豐投資出資，以24億新台幣，取得東隆五金百分之百股權，而他也於2001年擔任總經理。為了節省開支，他住廢棄辦公室改建而成的宿舍，出差只坐經濟艙。
「錢不是花不起，但要有危機意識，讓別人感受到，你是玩真的，」2006年卸任，現為宇辰光電副董事長陳伯昌回憶。
他也不帶自己人馬，一切均以東隆五金的老員工為主，再將六個廠併成兩廠，20個部門合併成13個部門；前半年期間，他更明查暗訪，找出「不適任」員工，一舉裁掉100多人，再引進績效獎金制度。
終於，從2001年下半年起，東隆五金毛利率向上攀升，從兩成逐步恢復至目前的三成五，公司也從那時開始，轉虧為盈。
成功，是一門學問；如何從失敗爬起，更是一門學問。這49家企業的敗部復活學，值得借鏡。
