哈佛大學商學院教授約翰．科特（John P. Kotter），擅長「領導與變革」的研究，作品包括《領導人的變革法則》《領導與變革》《變革》等。
2月底由天下文化出版的科特新書《急迫感——破局致勝的關鍵》（A Sense of Urgency），實用又切中當前正面臨金融海嘯衝擊的企業需求，呼籲企業應該用急迫感，因應大環境的挑戰。
《急迫感》一書從去年底就在美國熱賣，登上《紐約時報》暢銷書，更帶動企業新一波學習風潮。
科特在接受《遠見》雜誌越洋專訪時指出，許多企業表示知道變革的重要性，但苦無在企業內形塑變革氣氛的方法，因此促成他去研究一些變革成功或失敗的經驗，並寫成《急迫感》一書。
科特表示，這本書是在探討一個「似乎很狹隘」的問題：如何在夠多人之間製造夠大的急迫感？
真正急迫感 是變革成功關鍵
為什麼要以此為研究主題？因為科特認為，組織內是否能夠凝聚急迫感，是變革能否成功的最大關鍵，也是在這個快速變遷和動盪不安的時代，最重要的一堂課。
根據科特三年多年的研究結果，他發現企業變革，十個中有七個會失敗。關鍵就在於是否一開始就在企業內形塑出急迫感的文化。如果急迫感不夠強、自滿心態太高，就很困難。
科特也點出兩個很普遍存在的問題。一是，自滿的心態比想像更普遍，二是，錯誤、虛假的急迫感到處可見。
書中指出，自滿心態充斥在成功、有點歷史的企業之中，但在其中的人卻不自覺。這讓員工們不注意寶貴的新機會和可怕的新風險，只顧沿續舊習；即使承認公司面臨挑戰，也當作是別部門的任務，後來即陷入危機。
科特又分析，急迫感可分為兩種。一種是真的急迫感，一種是虛假的急迫感。
擁有真正急迫感的人，會認為現在就必須對重要的事務立即採取行動，每一天都得推動實際進展。表現急迫感的態度，不是今天一定要讓計畫團隊開會，而是今天就得獲得某種重要結果。
至於虛假的急迫感雖然表面上充滿能量，好像有旺盛的活力，但由於源自焦慮不安和憤怒情緒，使人整天忙得團團轉，到處尋找方法和工具，但未必能轉為生產力，有時甚至破壞力很強。
正視急迫感 內外都要動起來
如何創造真正的急迫感？科特歸納出一個策略和四種方法。
一個策略是：創造非常警覺、目標非常明確、全力爭取勝利、每天獲得一些進展、不斷排除附加價值很低的活動，而且這些行動必須針對人心，不只針對思想。
至於四種做法則為：
1.引進外界現實。企業內各階層的人，有系統地把外界引進來，方法包括：派人出去、引進外人、用搶眼的方式引進有關資料、聆聽與顧客接觸的員工、製作有關外界的影視材料、廣泛分享資訊而不是不讓大家知道可能令人不安的消息、改變視覺裝飾。
2.領導人每天行動表現急迫感。從一舉一動散發出急迫訊息，要快速行動，立即回覆重要問題的電話、開會請求、電子郵件。另外，言談中要充滿熱情，隨時談論急迫感的必要：行動、因應、永遠搶在競爭對手前面，讓你的情緒感染別人。
3.在危機中尋找機會。不論主動或被動地將危機帶入企業之中，企業必須改變做法來因應，這會瓦解現狀，也因此可能展開新的局面。
刺激急迫感 得善用危機意識
什麼是危機？舉例說明，包括對手最近營收超越過你、員工大量流失、公司獲利營收表現大幅下降等。但危機是兩面刃，處理要小心，原則如下：
首先，要將危機視為轉機，而非只是一味恐懼、急著找專人加以消滅。
再來，面對危機時採取任何方案及行動，必須同時顧及員工的情感及理性。
其次，如果你只是公司內低階或中階員工，但從危機中看到公司的轉機所在，可以找態度開放、可以合作的高階主管一起進行。
創造急迫感的過程中，如果過於天真，也很容易招致災難。普遍常見的三大錯誤為：
a.以為危機會自動創造具正面力量的急迫感。
b.策略運用過當，員工會覺得受到操縱，結果反而感到憤怒。
c.被動等待危機來臨，結果什麼也沒發生。
4.處理企業內的反對分子「非也」族（NoNos），也就是企業內老是說No、老是拒絕改變的分子。低估企業內那群極力避免危機的員工的感受，結果危機將造成災難。
科特提出對付拒絕改變的「NoNos」，有三個方法：積極分散這些搗蛋者的注意力；把他們推出組織；暴露他們的作為，讓自然的社會力量減少或阻止他們的行動。
科特教授在中文版出版前夕接受《遠見》越洋專訪，談他寫這本書的源起，並對企業如何因應目前局勢提出建言。以下是專訪精華：
海嘯前 就已預見變革的急迫
問：《急迫感》這本書名很符合目前全球氣氛，你寫這本書的源起是什麼？
答：我想有點運氣的成分吧。我前幾本關於變革的書陸續出版之後，企業給我的回應是，要引導變革，通常剛開始問題最多，犯的錯誤也最多，因此第一個步驟很重要。但企業大都不太知道該怎麼做起頭，因此讓我決定深入研究。
我是三年前開始研究這個議題的，但在經濟風暴當頭之際，這本書的出版抓到時代的氣氛，讓更多人明白，急迫感至今更為重要。
問：你研究這個題目時尚未發生金融海嘯，現在全球景氣這麼糟糕，是否急迫感更形重要？
答：是，當然更加重要，在危機或者近乎危機當中，你不能呆坐，必須做些什麼，必須大幅度地改變，規模可能比想像中更大些，讓員工、人民也都要產生急迫感。
美國新總統歐巴馬就很清楚當前的危機狀況，他知道大家都很焦慮。但即使狀況這麼糟，自滿心態依舊普遍充斥，很多人等著政府做些什麼，自己卻束手旁觀，覺得問題不是自己造成的。結果無法將急迫感的力量導為正向，也無法帶來改變。
海嘯後 發現敗因在於慣性自滿
問：出版這本書的時候，剛好全球碰上危機，據你觀察，一般人對這個危機的反應為何，會不會又過度反應呢？
答：這本書登上《紐約時報》暢銷書排行榜，顯示大家知道這件事的重要，但我要再次強調，目前，自滿文化依然四處可見。大家知道有問題，但總覺得是別人要去解決，自己則繼續做過去擅長的就好。很多人充滿焦慮和痛苦情緒，但最後只是原地打轉，卻沒解決什麼問題。例如在美國，無論從政府或企業，目前都還沒找到好的因應。
問：美國政府和企業對危機反應不是很好，為什麼？
答：無論是政府機構或企業，內部早有慣性，對危機的反應就是很慢，即使內部有很多聰明的人，大家就是對危機沒有反應。有的會採取短期措施解決一些問題，但長遠來看卻造成更大的傷害，或者只是假恐慌。
大家會進入「否認一切」的階段，認為是別人的問題、是政府要採取措施，而本身絲毫不作為，到處都是這樣的情況。
問：美國三大車廠財務出現問題，很多金融機構破產，可以說是因為內部缺乏急迫感，有自滿文化嗎？
答：我並未對這些產業的問題做很深入研究，但《急迫感》書中所談的問題，適用於各種企業、政府，適用於美國及國際。我有不少執行長學生來自各個國家，他們告訴我他們的狀況，我的結論是：自滿文化是普遍性的問題，急迫感對每家企業都重要。
做變革 不可忽略員工感受
問：你很強調變革時，除了理性外，也要注重情感層面，為什麼？
答：這些都是根據我所進行的多項研究後產生的結論。成功的企業變革，大多數都是注重員工的感受的，不會只是做一堆簡報、公布政策，這些只能傳達訊息，無法觸及員工的情緒。
我們是從成功企業個案歸納出結果，而且在這些年來愈來愈清楚，成功的領導人不只是會分析的動物，同時更懂得贏得員工的心。
問：可否簡單說明這本書中的重點發現，並給深陷金融風暴的企業建議？
答：企業必須先衡量內部的自滿程度，找出哪些人最自滿。每個人都應該走出去，不只是主管，要多看看外面的狀況，把外界的現實帶進企業內，這是我最主要的建議。
另外，主管應以身作則，示範急迫感應有的態度。最後，找出企業內抵抗變革的分子，加以處理。
這幾點建議適用每家公司，但每家公司該強調的都不太一樣，視產業及企業而異。有些是這幾項比較重要，有些是那幾項比較重要。企業得先搞清楚自己的狀況。不少企業問我的建議，我總是說，先搞清楚狀況再說，最後他們的回應通常是，事情原來跟他們想像的不一樣。不管如何，開始做就對了。
臨危機 不斷溝通並盡早處理
問：是否有因應危機成功的企業，可否談談？
答：我的一位學生本身是執行長，他告訴我一家美國中西部中小企業的故事，這家公司營收不到10億美元，歷史約100年，曾經歷過多次危機。這家企業的執行長處理這次經濟危機的方式就非常好。
他先發了一封電子郵件給所有員工，表示企業目前碰到的危機不只是經理人的事，需要每一個人的投入，並告訴員工接下來幾星期公司要做的事。執行長一再強調，公司過去也經歷過多次危機，但都能化險為夷，希望大家要有信心一起度過。我的建議是，剛開始，溝通、溝通、再溝通。
問：這表示中小型企業因應危機的能力比較強嗎？
答：這個問題很好，但是我還沒有定論，在這方面的研究並不多，但我想大企業通常反應較慢。
問：你曾寫過松下幸之助的公司，他們是因應危機的好案例嗎？
答：松下幸之助成立學院，讓日本政府官員進修，媒體問松下幸之助為什麼要這麼做，他回答，希望官員能夠減少貪污、增加願景。媒體再問他要花多長時間？他回答，很不幸地，大概要400年吧，所以，最好早點開始。
領導者 小心欲速反而不達
問：書中提到「燃燒平台」，也就是在組織內創造一個緊急事件，讓大家專注，這很有效嗎？
答：這必須小心處理。虛假的急迫感只會造成恐慌，有很多案例說明，燃燒平台也可能造成災難。某種程度而言，經理人可以設定比較高的目標，採取行動，帶外界進來，使內部動起來，但不是將汽油撒滿屋子內，再點一把火。
問：要在企業內創造急迫感，領導人應該有哪些特質或行為？
答：我過去很多書提到領導人的特質，基本上都差不多，要先給願景，告訴員工要往哪裡走，一再溝通，激勵人採取行動，這到處都適用，前英國首相邱吉爾對這就很擅長。
問：領導人的特質千古皆然，但在當前有哪些新的特質很重要嗎？
答：因應企業、產業有所不同，我認為，現在的領導人可以更敏感些，溝通、溝通、再溝通，告訴員工你到底想做什麼，創造出急迫感。
問：現在很多企業快速裁員、減產，這很容易造成錯誤的急迫感，該如何避免？
答：很多企業快速裁掉一成員工，這是最容易做的事了，很多公司裁員沒有邏輯，領導人必須一再溝通，為什麼現在要這麼做，要告知這是短期措施，先讓企業脫離危機再說。對員工情緒要敏感一點，否則造成的問題更多。（彭漣漪整理）
