不隨俗迎戰不景氣
「你覺得因應低迷景氣，有那些顛覆傳統觀念的好方法？」
我們邀harvardbusiness.org的管理部落客團隊回答這個問題。以下，是從他們發人深省的答覆中精選出來的內容。
▍採訪∕羅伯．凱普蘭、大衛．諾頓
翻譯∕陳澄和
智慧1〉別省策略性開支
很多企業主管在經濟走下坡時，會本能地全面削減組織內的裁量性支出。但這種不分短期營運與長期策略計畫，大刀闊斧一律砍掉的反應，是一大錯誤。
除非低迷的景氣威脅到公司生存，否則經營者應專心根除作業上的疏失與效能不足，而不是修改或犧牲建立長期競爭優勢的策略性計畫。
為了讓公司能保留並強化策略性計畫，我們發展出一種名為策略性開支（StratEx）的支出類別，以補強傳統資本支出與業務支出類別不足之處。我們發現，除非把策略性開支從其他類別分離出來，予以保障，否則很容易被主管視為裁量性支出。面臨短期的經濟難關時，主管往往會延緩或挪用策略性計畫的資金，以達成近期的財務目標，這也是大多數組織策略執行程序很難持續落實的主因。
除弊同時衝刺
以下兩家曾與我們合作過的公司，就真的把策略性開支獨立出來。北歐大銀行諾迪亞（Nordea）創造出一套規劃與融通策略計畫的獨立程序，執行團隊在年度會議上更新公司的策略、策略地圖與平衡計分卡後，會訂出達成平衡計分卡上績效目標所需的策略計畫，指派專人主持每一項專案，並依據獨立的預算權限，撥款給這些計畫。計畫的主持人每個月要向執行委員會提出進展報告。
生產辦公室自動化設備的理光（Ricoh）公司，為沒有納入正常作業與資本預算的專案成立了一項策略投資基金，各事業與部門單位依據公司的三年策略計畫，針對各計畫的方案經費，擬訂和提出詳細的提案，執行長與策略企劃辦公室成員組成的團隊，會分析每項提案的深度，並從策略投資基金中撥款給他們認為最重要的專案。此外，執行長與策略企劃辦公室每季會舉行會議，監督專案的進度。
在不景氣時，企業會努力消除景氣擴張時期累積的積弊與缺失，但這些做法往往也會傷及新生的肌肉、骨骼與筋鍵。創立一個策略開支的融通類別，能協助企業在消除過往積弊的同時，繼續開發未來衝刺的能量。
智慧2〉紓減員工壓力
▍採訪∕史都華．佛利曼 翻譯∕陳澄和
在經濟低迷時期，經營者的立即反應往往是逼迫員工更賣力工作，但這種做法只會讓員工筋疲力竭，加深他們的怨懟，結果可能適得其反。
比較明智的處理方式是：開誠布公地讓員工知道你面對的事業困境，邀請他們參與解決問題，同時鼓勵他們盡力滿足生活中的其他重要需求。如果可以做到這點，就可以紓減壓力、減少浪費的時間、提升彼此的信任、增加彈性，並改善生產力。
在逆境中，如果你是一位重視績效表現的經理人，試比較下列三種你可能採取的處理方式：
「嗨，莎拉，我們這一年業績很差，所以如果妳想分得任何紅利，就得咬緊牙根，比以往更賣力工作。抱歉，我知道這很難，但現實就是如此。」
「嗨，莎拉，我知道妳現在承受很大的壓力，事實上，我們每個人都有相同的問題，我想確定妳應付得了一切，請讓我知道我該怎麼幫妳。」
「嗨，莎拉，我知道妳現在承受很大的壓力，事實上，我們每個人都有相同的問題，我想確定妳應付得了所有對妳來說很重要的事，不只是工作上，還有生活上其他領域的問題，希望這些事不會讓妳焦頭爛額。或許妳能嘗試做些小改變，讓事情更容易處理，這樣就有更多精力可以專心把業務做好。好嗎？因為我們非常需要妳拿出最好的表現。」
第一個選項可協助莎拉正視嚴峻的現實，並把物質上的獎勵和她的績效連結起來。但你並未處理莎拉感受到的其他壓力，或是探討真正驅策她前進的動力。第二個方式雖表現出你的關切，以及想幫忙她的意願，但表達方式太被動而含糊，很難讓她相信你是真心想提供協助，更別想說服她改變作為。
第三個選項最有可能達到你想要的結果，因為我的研究顯示，你愈關切員工工作外的生活，愈能吸引他們投注在工作中，特別是在壓力沉重之際。如果你認同莎拉面對的壓力，表現出能理解她的生活不只是工作而已，她可能就會以忠誠與額外的努力來回報你的體貼。
「四贏」的實驗
然而，雖然你傳達了「你很看重她的想法，也樂意去嘗試」的訊息，但你並沒有告訴莎拉，她可以放手去做她想做的任何事。
她可以嘗試的實驗應該包含一些小改變，例如，改變工作時程以避開塞車，這件事她可能想嘗試一個月，不論對你的事業或她工作外的生活，這些小改變必然都會帶來助益。
明智的實驗，是為了產生我所謂的「四贏」結果，也就是對工作、家庭、社區與個人（身、性、靈）都有立即的好處（按：有關這個概念的綜合討論，見2008年4月號《哈佛商業評論》的〈成為更好的領袖，享受更豐富的生活〉一文）。大家一旦採取這類實驗時，會把過度投注在工作的注意力局部移轉到其他領域，結果往往好的出乎意料：各方面的績效與滿意度都會升高，當然，工作也包括在內。
智慧3〉沉潛時提升專業
▍採訪∕柯利許納姆錫 翻譯∕陳澄和
即使在最風光的時候，很多組織對專業培訓也只是嘴上說說而已。優秀的第一線員工，或許能掙得更好的頭銜，或是成為專案經理，卻未實際學到如何帶領團隊準時完成工作、確保品質，並控制預算不透支。即使是資深的經理人，也只是忙著處理固定的工作日誌、週報、月報與季報，根本沒有機會學習新東西，或拋棄已經過時的思惟。不景氣反而成了絕佳的停工時期（downtime），讓員工有時間提升真正需要精煉的技能。
「你在開玩笑嗎？」你或許會說：「時機不好的時候，專業培訓是很奢侈的東西。」其實不然，往往只有在這個時候，才能從繁忙的日常工作中擠出喘息空間，讓員工有進修機會。公司各階層的員工都該接受訓練，以改善團隊建立、合作、流程分工負責制度，或是其他技能，這些投資在經濟恢復正常時，都會帶來回報。
例如，在2000至2002年間的經濟衰退後，聯盟企業學院（ABA）開始在一家頂尖的印度軟體公司進行年度團隊培訓。每年，ABA會從這家公司的200個團隊中挑出兩個小組合作，訓練的重點在完成共同任務、闡明團隊價值，以及改善團隊流程等。
計畫推動以來，根據我們對品質、時間與成本方面累計的評量結果，受訓團隊的平均生產力比未受訓團隊高出50％。今年，這家公司派了五個團隊參與這項計畫。ABA為一家大型航太公司與一家大型歐洲工程集團所做的培訓，也都獲得相同的成果。
從單打獨鬥到與人合作
對於那些團隊合作技巧差，但個人績效出色，公司不可能輕易放走的員工，這類專業培訓最有成效。ABA與兩家歐洲商學院合作的研究計畫都支持這項結論。根據一項針對五個國家36家製造業、金融服務與運輸公司的研究，團隊技巧差勁的明星員工，在接受兩次各十天的團隊力訓練後，已能在公司內部擔任變革觸媒（change agent）的角色。如果你能教導單打獨鬥的績優員工如何加強與人合作並思考工作中的組織含意，將會大有斬獲。
當然，公司必須設法紓解股東對短期前景的焦慮，從長期的觀點思考。接受專業技術提升訓練的員工，也必須有同樣的認知，他們的視野必須夠寬廣，才可能配合公司目標，接受專業培訓，讓低迷時期的這項投資值回票價。而且，他們必須相信，只要不是刻意說謊，公司可以容忍他們犯錯。
儘管有這些顧慮，積極把握景氣低迷帶來的機會，應能大幅減輕當前的辛苦，並降低下一次低迷景氣的衝擊，這種好事，豈能輕易放過。
智慧4〉危機當前更不能集權
▍採訪∕塔瑪拉．艾瑞克森 翻譯∕陳澄和
我認識的企業主管幾乎都覺得，他們不僅必須對企業主與客戶負責，更必須對靠公司維生的員工與家庭負起重責大任。因為，在不景氣時，很多領導人不僅責無旁貸地坐鎮指揮，甚至還親自執行某些重要任務。企業領導人的本性就是如此，主管在危機當頭，常會高嚷著：「球傳給我！」他們發揮本能，檢討成本，緊縮審核標準，把重要案件交由更高層級來決，讓大家忙得不可開交，或縮小事業規模等。原本大批人馬參加的會議取消，改由一小撮主管隱密聚集，結果就是權力逐漸集中化。
在危機當頭，企業領導人往往忘了，群體的智慧應該在公司內發揮作用。他們不應在景氣低迷之際抓著球不放，而是設法汲取整個組織的智慧與能量。愈是艱困時，領導人愈該做下列幾件事：
作為1：提出大哉問
設定引人好奇而複合的目標，激發整個組織迎接挑戰。不要把問題焦點縮小到世俗的層面，或是過度詳述團隊該如何應付挑戰。要明確提出讓大家可以振作起來的急迫使命。
作為2：建立組織互信
不要刪減會議或激化內部競爭，也不要減少學習上的投資。盡可能增進員工的互動關係、鼓勵知識交流，以提升內部通力合作的能力，見本人與琳達．葛拉頓在2007年11月號《哈佛商業評論》合撰的〈帶領虛擬大軍〉一文。
作為3：挑戰現狀
確保你的團隊能經常接觸不同的觀點與經驗。不要減少考察旅行，或是退縮到只用幾個熟練可信的老手。
要引進新的聲音與觀念，並認真看待。要脫離你的事業領域，鼓勵腦力激盪與情境模擬分析。不要放棄訓練與試驗，多在員工身上投資。
卓瑪．歐里拉（Jorma Ollila）擔任諾基亞執行長期間，一直遵守這三項原則。
他配合公司固有的團隊運作與跨國合作傳統，鼓勵新上任的領導人多旅行考察，與世界各地可能會影響他們績效的各種人建立人際關係，而且，他從未放棄建立無線資訊社群這個令人憧憬的目標。
領導人可在公司面臨艱困考驗時，朝這樣遠大的目標奮鬥，同時在各方面與大家同心協力分擔責任。景氣低迷不是讓你加緊控制，並就此蹲踞不動的時候，而是讓你激發員工變得更主動、更創新的大好機會。別忘了，把球傳出去。
