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品牌夢:三年開張20家新飯店 晶華飯店如何複製自己

文 / 王一芝    
2008-03-20
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品牌夢:三年開張20家新飯店 晶華飯店如何複製自己
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2月14日,西洋情人節下午,走進台北晶華酒店三樓宴會廳,耳畔響起電影臥虎藏龍洋溢著東方神祕淒美的配樂。

服務生端來裝飾精美的點心,放在綴著金絲、遍灑銅錢的紅色綢緞上,一張張的照片在眼前不斷地流轉,最後目光停留在「SILKS」這一個英文字母上。這一場獨具當代中國風的盛宴,並不是國際珠寶、錶商的新品發表會,或只開放給VIP入場的私人派對,而是主人晶華飯店讓新創品牌「絲路」,正式與世人見面的重要時刻。

「今天等於是晶華的成年禮,我們都已經Ready好,可以做自己,」鎂光燈閃個不停,作風一向洋派的晶華國際酒店董事長潘思亮,難得在鏡頭前展現出父親對孩子的口吻和期許。

一如其他台灣本土自創飯店連鎖品牌中信觀光、亞都麗緻,被喻為台灣最會賺錢飯店的晶華,也採用四季、凱悅等國際飯店集團慣用的多元複品牌策略,分別以Grand Silks、Silks Place及Just Sleep三個旅館分進合擊,在兩岸拓點展店。

「我們要建立一個讓華人引以為傲的飯店國際品牌,」潘思亮不疾不徐地說出他的品牌夢。

同樣是台灣人自創品牌,2001年底,明基電通董事長李焜耀新創品牌「BenQ」時曾說過,那是他做過最大的一次冒險。

不過,對潘思亮來說,做品牌不是冒險,而是一條不得不做的選擇。

觀光業未來 如同科技業脈絡

16年前從美國回台灣接手經營晶華酒店的潘思亮觀察,過去的台灣觀光產業,都是以內需為主,他舉例,一年可能有上千萬人次到飯店消費,但國際觀光客只占1∕4,甚至更少。

潘思亮心裡明白,今年是國內觀光產業一個非常大的轉機年,不論藍綠誰當選,開放陸客來台觀光,絕對是大勢所趨,台灣觀光業的國際化指日可待。

面臨即將到來的國際化刺激,業者必須先做好產業升級。

未來觀光業的發展脈絡,將和過去台灣高科技業及傳產業如出一徹。從一開始的OEM(國外品牌、國外設計、台灣生產製造)、ODM(台灣設計與製造、但仍掛國外品牌),走向OBM(台灣設計、製造並擁有品牌)。

以前晶華花錢蓋飯店,委託國外飯店品牌規劃、管理,並掛上他們的品牌,完全倚賴別人;15年前,晶華經營團隊已可獨當一面,於是和麗晶(Regent)重新簽約,品牌還是靠麗晶,至於管理則交由晶華自主。

從2008年開始,晶華將正式進入OBM時期,期許自己能成為台灣服務業下一個宏碁(Acer),揚名國際。

為品牌布局 重管理輕資產

擅長財務管理和經營投資,被媒體封為金頭腦的潘思亮,其實很早就藉由「重管理、輕資產」策略,為自創品牌布局。

七年前東帝士財務危機,潘思亮買下合夥人陳由豪所有股份後,即意識到傳統旅館那一套購地自建旅館飯店的模式,受制於土地成本太高,未能符合投資報酬,甚至連微利都很難達到。

好幾個國際成功連鎖飯店集團的發展,也早已從硬體開發的資本密集,走向品牌經營的知識密集。

比如說,原本持有六、七家飯店的四季飯店集團,近年來逐漸出脫手上股份,目前不擁有任何一家飯店,只負責管理,讓潘思亮心裡更篤定。

為了下定決心不買資產,晶華首創賺錢企業減資的先例,短短六年間兩度減資,資本從43億一口氣減到6億元。

「我們逼著自己產業升級,」潘思亮在發表新品牌之前,接受《遠見》雜誌專訪時提及,「一旦沒錢,就不得不用Know-how來賺錢,走上自創品牌以及幫別人管理品牌之路。」

飯店〉三年內 搶攻兩岸市場

和曾經引起業界爭相討論的大班(Taipan)樓層一樣,「絲路」這個品牌的創意,也是出自於潘思亮。

問潘思亮絲路的靈感從何而來?他表示,自己一直在苦思,什麼是連結東方和西方文化的管道,突然浮現通商的意象,而東西中外最早的通商就是絲路。

獲知絲路這個品牌創意,晶華酒店董事總經理薛雅萍相當認同。她的詮釋是,絲代表一種美好的連結,而且絲從繭而來,給人溫暖和安全感,就如同旅館所希望營造的感覺。

未來堅持不投資飯店硬體,以管理品牌方式經營,與地主或建物所有人合作的SILKS飯店,計畫在2010年開出20家,以不同品牌、分級分眾搶攻兩岸市場。

其中十家屬於擁有大斜坡車道直達二樓的五星級晶華(Grand Silks),以及尊重在地文化的晶英(Silks Place),另外十家則是晶華首度跨入的平價旅館捷絲旅(Just Sleep)。

潘思亮十分看好捷絲旅的短時間爆發力。以舒適快捷為訴求、熱鬧商圈為首選、平均房價100美元的捷絲旅,不設餐廳,操作簡單,發展將最快速,「不久後可能要面對的華人商旅,他們的預算將和國際商旅不太一樣。」

三年內開20家新飯店的目標,3∕4將分布台灣,另外1∕4則分布在大陸,一旦超過20家的經濟規模後,SILKS飯店數量還會倍數成長。

餐廳〉善用優勢 被動變主動

晶華也藉著發表SILKS飯店品牌之便,對旗下現有的餐廳、連鎖餐飲,來個擴張前大整理。

過去兩年,潘思亮動作頻頻,迭出新招,不是善用中央廚房的「優勢延伸」,在館外開出WASABI日式餐廳、BANDO 8宴會廳、故宮晶華等,要不然就是祭出「挾洋攻堅」策略,借重國外知名餐飲集團的知名度、研發能力以及經驗在台灣擴張。

這些攻城略地得來的餐廳、連鎖餐飲子品牌,經過品牌重整後,分別歸屬在宴會餐飲及連鎖加盟兩個事業部之下。

在宴會餐飲方面,過去局限於場地,只要尾牙或婚宴超過50桌,晶華就只能含淚拒絕。在前華泰王子飯店餐飲部協理、現任晶華酒店宴會事業部總經理丁原偉領軍之下,未來晶華將以定點獨家特約和不定點的方式,發展外燴業務。「各大飯店一直都有外燴業務,只不過都是人家找我們,晶華希望能把外燴業務具體的專業化,」丁原偉分析。

連鎖餐飲〉經營獨立展店快

至於連鎖加盟,除了與日本柿安集團合作,加盟引進的口福堂日式甜點,另一個就是潘思亮前年發動購併奇襲,吃下兩岸股權的國際第二大披薩品牌達美樂。

即使潘思亮始終認為,達美樂的發展重點在大陸,為了因應母公司晶華重管理、輕資產策略,不過才一年多,九成直營的台灣達美樂,馬上把南部十多家直營店轉成加盟,增加帳面獲利。

曾任職統一超商人事主管、統一多拿滋總經理,以及王品集團大陸事業總經理,半年前被潘思亮找來的晶華酒店策略長林盟欽指出,晶華準備把全球績效之冠、擁有125家分店的台灣達美樂,當成一個成長平台,承載多個在市場數一數二、又具有快速複製能力的國際品牌。

林盟欽舉例,就像他的老東家統一超商,從單一品牌變成星巴克、多拿滋等跨品牌,甚至還可以異地經營,從台灣走向大陸。

在潘思亮眼中,能夠獨立經營,快速展店的達美樂,絕對是晶華三、五年內最有希望在大中華上市的子公司。

未來,至少還要5位總經理

大舉擴張之際,人力不足與人才斷層,成為晶華現階段最嚴峻的挑戰。晶華酒店人力資源部協理李靖文估算,未來晶華至少需要五位總經理、200名高階主管,以及800名中階幹部。

對此,潘思亮並不擔心。晶華的以戰養軍策略是,一方面透過企業發展驅動人才成長,並藉由擴充去發掘、訓練並培養人才。

況且在過去十年,觀光產業在社會的地位逐漸提升,廚師不再是黑手,而是明星、藝術家,各大專院校也支援產業需求,不斷增設觀光餐旅相關科系。「這些源源不絕的人才庫,讓我們非常有信心地認為,晶華確實擁有這樣的團隊優勢,發表一個企圖深耕台灣、放眼全球的品牌,」記者會一結束,潘思亮就匆匆趕去面試三個未來總經理人選。

其實說穿了,晶華重整品牌架構,也是為了更聚焦經營。潘思亮透露,即使現在他只握有6億資本額,有興趣找他合作投資的金融、開發商,仍是不絕於途。

他開玩笑說,品牌重整是用來拒絕別人,「過去朋友找我投資,總是不好意思拒絕,如今品牌架構成形,大可以理直氣壯地說,對不起,這不在晶華規劃內。」晶華這一招更是化被動為主動。「以前是人家來找我們,才去思考該做什麼,現在反而是我們很清楚,該做或不該做什麼事,」負責企業發展的薛雅萍精準指出。發表品牌發展策略,只是一個開始,面對未來,潘思亮坦言,就連他自己都很難想像,五年後的晶華酒店集團,將會變成什麼樣貌?

「集團下三個事業部,可能成為三家上市公司,分屬三個不同國家,」他強調,只要想得到,都有可能。

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