置頂

麥當勞鑲金vs.星巴克翻黑 兩雄對決,都是咖啡惹禍

文 / 尤筱瑩    
2008-02-01
瀏覽數 26,400+
麥當勞鑲金vs.星巴克翻黑 兩雄對決,都是咖啡惹禍
Line分享 articlefont

一掃千禧年以來的陰霾,麥當勞叔叔這回終於能夠笑開懷了。

過去一年,麥當勞在紐約證券交易所的股價,一度飇高到63.69美元,截至1月初,52週來的漲幅達31%。

即使乳製品等食品原料漲聲逼人,麥當勞去年第三季的全球獲利硬是成長27%;預估2007年全年銷售額可達229.6億美元,比前年的216億元成長6.3%。

不僅在美國家鄉傳出捷報,《BusinessWeek》報導,麥當勞在歐陸的銷售成績也較前年同期成長10.8%,亞、非、中東地區則上攀12%。

但在七年前,這位速食連鎖大亨,才重重跌過一跤。

財務上,2001年麥當勞因失速展店而傳出的營運成本危機,隨即於2002年宣布上市以來的首度虧損。從2000年到2003年初,麥當勞股價一度從40美元,暴跌到12美元。

人事方面,先是前任執行長坎塔魯波(James Cantalupo)因心臟病猝死,接任的貝爾(Charlie Bell)又因為罹癌而卸任。

禍不單行的還有,品牌價值這個難關。2004年轟動一時的紀錄片《麥胖報告》(Super Size Me),當著全球消費者的面,對著這座金色拱門潑上「肥胖症禍首」的抗議紅漆。別說消費者不願意上門,就連麥當勞員工私下都覺得,在制服上別著黃色大M別針,是件很丟臉的事。

麥當勞叔叔 臥薪嘗膽!

麥當勞叔叔能夠重返榮耀,首要歸功於2004年臨危受命掌兵符、帶領公司臥薪嘗膽的史金納(Jim Skinner)。

每天都吃麥當勞餐點、最鍾愛牛肉漢堡的史金納,接受《華爾街日報》專訪時直指,擦亮金M招牌的關鍵是,五年前時任副總裁的他,與公司高階主管一起擬定、並貫徹至今的「致勝計畫」(Plan to Win)。

史金納回憶,麥當勞從1999年開始,連續四年共挹資40億、50億美元開新餐廳,「但銷售數字卻沒有相對回收,於是我們決定將精力集中在現有餐廳,」這位執行長說,致勝計畫的第一步,就是停止盲目擴點。

接下來,就是改善原有店舖的經營。「因為過去經驗顯示,我們麥當勞愈來愈壯大,卻沒有愈來愈好,」史金納點出,麥當勞必須確保「質量、服務、清潔」的用餐標準,才能留住消費者,讓他們吃得安心。

再者,就要創造品牌新價值。透過重新裝潢店面、增添鮮豔色彩、加設無限網路服務等,除了製造店內歡樂的用餐氣氛,在餐點研發上更要推陳出新。

像是在美國市場推出強打飲食均衡的沙拉餐、雞肉捲、乳酪飲品,以及各式早餐三明治;或打出「Happy Kids、Happy Moms、Happy Meals」這種讓家長放心的開心樂園餐概念,提供兒童水果、牛奶、魚肉高蛋白製品等餐點組合,並印製營養小冊子,在在顛覆大眾對速食連鎖店的刻板印象。

現在,麥當勞在全球3萬多家分店,每天湧入5200多萬人消費,比五年前多了600萬人。

至於不景氣的台灣市場,麥當勞仍能靠創意服務殺出重圍,從24小時營業到全年無休的外送服務,讓李明元率領的台灣麥當勞,近三年營收逆勢成長20%。

打破楚河漢界,搶咖啡市場

而且,麥當勞也正積極打入咖啡市場,儼然要成為咖啡連鎖霸主——星巴克的競爭者。

打破自己創造的吃漢堡、啃薯條,一定配杯汽水的傳統,麥當勞宣布30年來最大的菜單更動,就是在全美1.4萬家店,增設集磨豆、煮咖啡、打奶泡於一機的義式濃縮咖啡機,提供卡布其諾、拿鐵、摩卡等義式咖啡。

不同於1993年源自澳洲、2001年引進美國的MacCafe模式,是專闢一區販售咖啡跟甜點,麥當勞這次是將咖啡機搬到一般點餐櫃,整個交易、點餐模式都比照星巴克。

不同的是,麥當勞每杯咖啡售價定在台幣60到120元左右,比競爭對手至少便宜20、30元。

選擇殺進咖啡這片紅海,肇因於麥當勞發現自己錯過美國飲品界一個重要的趨勢:咖啡與茶的飲用人口增加,碳酸汽水則逐漸下降。

加上麥當勞近幾年來環境精緻、可搭配咖啡的餐點多、餐廳密度比競爭對手高,而且價格較低,「所以我們當然能成功在這種環境裡賣咖啡啊,」麥當勞美國區總裁湯普森(Don Thompson)信心滿滿。

但分析師則表示,麥當勞有六成五的生意來自講求節省時間的得來速,如何讓坐在車子裡的消費者,有閒情逸致等待義式咖啡,對麥當勞是一大挑戰。

星巴克女神 大意失荊州

就在速食一哥重振雄風的這年,星巴克卻由紅翻黑,面臨股價被腰斬的窘境。而且赫然發現,連麥當勞都快要變成自己的競爭對手了。

2007年來,星巴克股價在那斯達克從逾36美元,直滑下探18美元,市值直接蒸發130億美元,讓投資人搥心肝喊痛。

當去年11月麥當勞歡喜宣布銷售又成長8.2%時,星巴克卻正承受自1971年於西雅圖創店以來,首度顧客數負成長的打擊。

眼看自己的孩子「病入膏肓」,創辦人舒茲(Howard Schultz)打出回鍋牌,在2008年的第一個星期一,宣布自己重掌星巴克,終結前任執行長唐諾德(Jim Donald)自2005年以來,令人失望的領導。

畢竟,當舒茲在2000年卸下CEO職位的時候,在他手上的星巴克,已經是全球最大的咖啡連鎖品牌了。而投資人也很給舒茲面子,在復職消息宣布當天,股價應聲上漲5%。

但喚回些許投資者的信心還不夠,舒茲立即展開一連串改革策略。

最基本也是最重要的第一步就是「認清事實」。

舒茲曾公開表示,強調精緻咖啡文化的星巴克,被拿來跟麥當勞這種速食連鎖做比較,讓他感到很痛苦。

但現況是,不少分析師指出,星巴克就像2001年的麥當勞,患了盲目展店的老毛病。

光2007年在美國就增設2600多家,而星巴克在全美已有將近1萬1000家,不但投資成本超過銷售成長,還出現新舊店搶生意的場面。

定位不明,速食已呈趨勢

不僅如此,星巴克的自我定位也出現矛盾。《華爾街日報》分析,星巴克目前八成銷售來自趕時間、外帶的消費;為了銷售業績,美國有2/3的星巴克供應午餐;再者,星巴克現在的消費群跟前幾年相比,教育水平和收入已經降低,這些人品牌忠誠度不高,較重視價格。

當星巴克還認定自己是精緻咖啡的代表時,趕時間的速食族群早已是這個品牌的大主顧。

於是,美國大環境下的消費緊縮、乳製品飇漲導致星巴克去年兩次上調價格時,速食族群自然會流往能提供「可入口」咖啡的Dunkin’’ Donuts等連鎖餐飲店,甚至是已加入咖啡戰場的麥當勞。自我催眠的星巴克,當然來不及反應。

所幸一整年的打擊,讓舒茲醒得很快,他在今年1月初寫給員工的信中就寫到,星巴克的失誤不能怪環境不景氣,而是這個品牌已經陷入官僚思惟,忽略了顧客主體。

既然困境是自己製造的,「那我們就能解決!」舒茲已經發表聲明,未來改革包括:放慢增設分店的腳步,關閉美國業績不佳門市;研發創意產品、改建內部裝潢,重燃顧客對品牌的情感;精簡經營團隊;將原本要挹注在美國市場的資金,拿來開發國際市場等。

全球擁有約1萬5000家的星巴克,能否成功改革,找回品牌價值,對手個個睜大眼睛看,尤其是要在全美1萬4000家店增設義式濃縮咖啡吧的麥當勞。

評論