1990年代加入COACH的伊恩．畢克萊（Ian Bickley），自從1997年接下日本市場後，十年內把它變成日本第二大精品品牌。
一年多前，有感於全世界新興市場機會愈來愈大，包括大陸、中東、俄羅斯等，他退下日本分公司董事長職務，榮升為COACH國際事業部總裁，想把日本的成功經驗，複製到其他新興市場去。
說起話來聲音嘹亮、開朗活潑的畢克萊，全世界跑來跑去，難得坐在紐約辦公室裡。他的辦公室可能因為主人實在很少在家，也顯得空盪許多。
11月初，畢克萊難得坐在總部辦公室內，向《遠見》記者娓娓道來日本如何成功的經驗，以及全球化的策略。
3F選購標準，徹底改變品牌形象
《遠見》問（以下簡稱問）：COACH在日本為何這麼成功，你是怎麼做到的？
伊恩．畢克萊答（以下簡稱答）：直到2001年我們接手日本營運前，COACH已經建立了一個非常穩固的位置，當時已是日本第六大品牌。
在美國，COACH以定位「唾手可得的精品」品牌聞名；在日本，則以「歐洲精品品牌之外的替代性選擇（alternative choice）」而廣為人知。
但若要說大差別，就是2001年後，我們花更多力氣瞭解日本消費者。
我們進行很多消費者調查後，發現日本女性在選擇手提包時，最關鍵的一些購買標準已經改變了，她們對於時尚（Fashion）、女性化（Feminine），以及娛樂性（Fun）更有興趣，但這些特質雖然是COACH內部重視的，但卻還不是被消費者很瞭解與熟悉，因為之前大家對COACH還是停留在品質、功能、耐用等印象。
因此，我們決定更聚焦在跟消費者傳達這些會令他們感興趣的特質。
例如我們改變店的環境，從非常暗到非常開放、明亮，讓產品非常突出。在行銷方面來說，我們增加了更多時現代與時尚的感覺。
這樣做後，發生了兩件事：首先，我們吸引了更多年輕時髦的消費者到COACH，她們很多以前就知道COACH這個品牌，但認為這是比較適合她們媽媽的品牌，但她們現在認為這是適合她們的了，也會買了。
再來，我們讓許多現有的客人增加消費，因為我們有更多時尚的包款，可以符合不同場合的需求。
這兩件事讓我們更大成長，現在消費者已經知道：如果想要購買時尚的手提包，而且是做得很精緻，但又不像歐洲品牌這麼昂貴，COACH創造且提供了這樣的替代選擇。
3個學習，旗艦級精品從此深入人心
問：所以這三個F，是從消費者調查得來的結論，之後拿來讓設計部門參考嗎？
答：我想我們當初的做法是：我們與消費者討論，請她們排出心目中COACH所有強弱項。還有也問消費者：什麼是決定購買一個手提包時最重要的購買因素？
當我們看著這個排行榜的時候，就發現什麼是最重要的。
後來我們發現，消費者認為COACH很強的部分，後來卻都不是他們購買包包時候的最重要考量，所以我們就必須開始改變人們對於COACH這個品牌的觀感。
另一個能在日本成功的關鍵，也是在日本很大的轉捩點，就是我們在日本銀座所開設的第一家品牌旗艦店。
在那之前，日本的消費者尚未完全瞭解COACH。在那之前的COACH只是設立在百貨公司的小角落裡，後來我們在銀座開設了旗艦店，而整個銀座聚集了所有的歐洲知名精品品牌的旗艦店，因此COACH才被全方位注意到，才讓日本消費者觀感改變。
我們也針對造訪COACH旗艦店的顧客做顧客調查，並針對只造訪我們其他不同分店、卻沒有到過銀座店的顧客調查做比較，比較後，我們學到了三件事：第一，銀座的消費者年齡層比較低，比較時髦；第二，造訪銀座店的顧客與沒去過銀座的顧客相比，對於COACH有更好的品牌觀感；第三，到銀座店的顧客比起沒去過銀座的顧客比較起來，比較願意初次嘗試使用我們的商品。
當我們從旗艦店得到這些資訊，我們決定盡快地在日本的其他大城市設立旗艦店，現在我們在涉谷、丸之內、名古屋、大阪等共有八間旗艦店。
第3個市場，將以日本經驗為基礎
問：你們不斷地向前進、不斷地成長，有可能超越LV（Louis Vuitton）？
答：LV目前在日本市占率約25％，我們約11％，在接下來幾年內，目標要達到15％市占率。
北美與日本，是目前全球精品最主要的兩個市場。因為我們在這兩個全球最大的市場這麼成功，也讓COACH的品牌在全球提升了辨識度，現在我們已經可以看到其他不同國家、不同市場的消費者，COACH對她們而言也是一個知名品牌。
這是讓我決定在一年半前離開日本分公司，轉而專注日本以外的國際市場的原因，因為我們認為在將來，這是一個非常重要的機會。
問：你如何將日本經驗移植到其他的市場？
答：我想日本的確提供一個很好的經營經驗。但我們必須瞭解，每一個市場都是不一樣的，比如中國，那就是一個完全不同的市場、不同的消費者，我們必須要從瞭解消費者做起，例如什麼可以激發她們的購買欲望？她們對於手提包採購標準又是什麼呢？她們對於手提包的期待是什麼？過去有什麼手提包經驗？
我們有很多要從她們身上學習的，我想如果可以知道這些，才可以訂出銷售、溝通的策略，然後建立正確的團隊。
第3根砥柱，鎖定大中華區市場
問：接下來你們的全球拓展策略是什麼？
答：我想在全球拓展策略上最大的改變是，直到幾年前，我們最主要國際市場焦點都是放在日本消費者身上。
我們跟隨日本的消費者，當日本人全球到處旅遊時，我們就跟著他們後面開店，她們旅行到哪裡，我們就開店到哪裡。但我們現在也看到，全世界有很多新興市場。
我們相信在2009或2010年之前，全球奢華手提包和配件市場，北美和日本約占全球60％。
而大中華區（Greater China）、還有東南亞、中東，把這些市場都加在一起，可能會占約25％的全球奢侈手提包與配件市場，其中大中華區就可能占10％。
因此對我們而言，繼北美、日本之後，大中華區是我們目前認為有最大成長機會的市場，其實我們的所有競爭者也都在大中華地區相同的活躍，非常的積極，因此大中華區是我們目前最看重的第三個市場，這會是北美與日本以外的第三根砥柱 （The third leg）。
問：你對大中華區進行的策略是什麼？
答：我們現在把焦點先放在瞭解大中華區的消費者，已經開始做很多消費者調查。
我們跟消費者研究部門有很好的合作，我們會提出想知道的問題，然後他們根據我們的疑問去設計調查方法，發包給當地的消費者調查公司去執行。
例如我最近就參加了一些在大陸舉辦的焦點團體調查（focus group）。
在日本，我們也設計消費者到店的實際購物經驗調查，當他們逛店時候，我們會問他們的逛店感受與購物經驗。
另外一個尚未在中國市場做的，但在美國及日本已經開始做的，是每年一次，我們稱之為追蹤調查（tracking study），著重在瞭解消費者的態度及使用習慣。
我們不只瞭解消費者對於COACH觀感，同時也要瞭解一般大眾對於整體手提包品項的態度，她們的重心擺在哪裡，是否正在改變？
在日本我們可以清楚地看到，過去一段時間來，消費者愈來愈獨立，想要找尋更有原創性的商品，不想要跟大家用一樣的商品，因此「創新」（innovation）成為我們策略中很重要的一部分。
同時我們也看到「價值」（value）在購買決策時也很重要，因為消費者有太多的選擇，他們想要將金錢花費在能真正有助於建立生活風格上面的產品。
只要設計符合各地民情，成長也能破300％
問：COACH在台灣市場也是六年成長300％，這是怎麼做到的？
答：這幾年台灣的景氣其實很差，很難經營，但是我們很高興的是，COACH竟能逆勢成長，一直有兩位數成長，這樣的表現讓我們非常滿意。
不過我無法告訴你台灣確切的成長原因是什麼，因為我們還沒有針對台灣消費者做很多的研究，跟日本與北美市場比起來，我們對台灣消費者研究仍很少。
但我們知道COACH在台灣的品牌認知度很高，對很多消費者來說，COACH是很頂尖的品牌，甚至台灣消費者對於COACH的觀感是很正面的，已經擁有COACH包包的消費者也很願意再次採購、有偏愛的，這是我知道的。
我想在日本，過去十幾年景氣也不好，消費者也相當成熟了，當景氣不太好又想買奢侈品的時候，COACH正好提供了這樣的一個選擇機會，不僅設計良好、產品精緻，並且有合理的價格。
我想這樣的定位，跟在台灣一樣，也是很符合社會情境吧。
問：大陸消費者目前有什麼特色？跟台灣、日本有何不同？
答：她們是不同的，在大陸的熱銷款跟台灣或和日本的市場是不太一樣的。
其中，最有趣的是，台灣的市場是跟日本的市場比較像，台灣受日本的潮流影響很多，這個是我本身的感覺。
但我相信中國大陸的消費者在精品的接觸方面還是新手，還在最初的摸索階段，所以他們還可以被影響，我想現在對COACH是很好的時機。
問：你認為未來全球精品業（global luxury）的趨勢是什麼？
答：身為全球化的企業，我們對於全球精品業的遠景還是很樂觀的，但是也永遠都有挑戰。
我還記得當2001年日本由COACH自己拿回來經營時，我面對一個最大的挑戰是，要跟別人分享要往哪個方向前進的遠景，不管是員工、時尚媒體、百貨公司的管理階層、還是房東，我們都要讓他們知道：COACH會非常成功，因為他們心目中只有舊COACH的印象。
每前進一個新市場，我們就需要瞭解消費者，在大部分的情況下，我們試著找到當地強大的伙伴，他們有能力找到很好的地點開店，並且能建立品牌，這是一個我們比較喜歡的模式。
他們帶來當地知識，而我們帶來品牌專業技術，就會是很好的結合。
