COACH可以稱得上是過去七年來世界上成長最快的精品公司之一。
2000年時，COACH在全球員工僅3371人，而今COACH的員工已高達1萬人。
去年11月被挖角到COACH擔任人資部資深副總裁的休斯（Melanie Hughes），是一個長相典雅秀氣的英國人。她說，COACH找她來最重要的目的，就是要她開始規劃，當2012年COACH營業額預計將成長到50億美元時，組織該如何因應這樣的成長？那時候員工預計將有1萬6000名，也就是才四年內又要再增加6000名員工，組織該怎麼運作與溝通？
過去曾在廣告公司、網路公司工作過的休斯說，她進到COACH一年，感覺這個已經有1萬名員工的國際級公司，成長的速度卻跟小網路公司一樣快，「公司天天都在成長，像我現在馬上要在紐約地區再徵人150人。」
人資的挑戰〉維持緊密而彈性的工作氛圍
有趣的是，儘管在短短幾年內，從小型企業邁向中型企業，也即將往大型企業邁進，但在COACH碰到的每一個高階主管，每個人都琅琅上口的幾句話，除了要平衡理性與感性（Balance logic and Magic）外，那就是「儘管我們公司愈來愈大，但是我們的運作仍維持像小公司一樣，」從總裁、設計總監、到各事業單位最高負責人幾乎都異口同聲這樣說。
揹著墨綠LEGACY包、結束採訪後就匆匆趕去開會的休斯還透露，她在加入COACH之前，大約和12至14位不同主管面談過，這是她職涯裡從未有過的經驗。
「而這些主管們，不管是對COACH的形容，或對未來的挑戰，每個人說的都很一致，」休斯說。而她也觀察到，「一般大公司處理事情比較慢，但在COACH非常有效率，運作上不會讓你感覺到它是個大公司，」當時她第一個直覺是，一旦進入COACH後，將獲得所有不同部門的支援。因此她放棄別間更大公司的邀請，決定加入COACH。
而休斯的最大挑戰正是要如何設計出一套機制，讓這個已經要變大的公司，仍保有小企業的緊密與彈性。
領導的自許〉親力親為，帶領大業務的小公司
走訪COACH紐約總部各部門，不難發現，主管們幾乎都親力親為，而且跟員工相當親近。這一切與領導者有很大的關係。
COACH現任董事長兼執行長法蘭克福，進COACH服務28年了，他就像COACH的開關，幾乎開啟了COACH所有的第一次，比如從他開始製作型錄、從他開始開直營店、從他開始把市場移到日本，也是他帶COACH走向國際。
直到現在，法蘭克福仍參與所有務討論，而他總是主動和各單位會面，並盡可能每週到店面一趟，並非只坐在辦公室，等著主管送報告給他。「他知道很多的細節，」許多員工都這樣形容他。
法蘭克福也喜歡跟員工對話。他位於總部12樓辦公室的門，總是開著，不管資深副總裁或經理，只要有提升公司的好創意，他都願意傾聽。
每一到兩個月，COACH會幫新進員工辦一個「9點早餐歡迎會」，法蘭克福會撥出完整的90分鐘與新員工分享他的想法，並回答任何問題。「我們是有大業務的小公司，」法蘭克福也總是這樣說。
11月初遠見採訪團在COACH紐約總部，一口氣訪問到十位高階主管，也巧遇COACH董事會召開，有許多近身觀察這些主管們互動與溝通的機會。有趣的是，不管是新進來的、還是已經待很久高階主管，也都將COACH的成功，歸因於靈活而彈性的合作文化。
產品的速度〉環環互動，各部門緊密扣合
由於COACH每月就推出新系列，因此從國際商品開發與行銷部、產品設計部、外包運作管理部、到消費者研究等，不同部門的互動都要能很快完成。
今年9月剛升任國際商品開發與行銷執行副總裁的庫斯（Jody Kuss），已是COACH九年的資深員工。到COACH以前，庫斯曾在美國最大的綜合精品經銷商Barneys New York負責配件飾品部達14年。
庫斯在COACH最主要的工作是，深入瞭解全球市場發展，以及美國、日本的銷售業務，還有歐洲精品市場的狀況，擬出商品開發策略，讓設計部門知道，接下來該設計什麼樣的產品。
兩年前，庫斯的行銷團隊還開始執行一個名為「親近消費者」（Client Intimacy）的計畫，每當COACH發表一個新系列，團隊裡約40個人，必須分頭到各都市的店面充當三天左右的店員，和消費者交談或拍下他們的消費狀況，然後把問題匯集給設計師，幫助他們設計出消費者喜歡的產品。
當COACH設計師們對下一季、甚至是未來設計萌發一點靈感，負責找原料、管控代工廠生產的運作管理部，就會嘗試把設計師們初步、不成熟的想法製做成樣品，兩方面不斷來來回回，直到完成。
製作樣品的同時，國際商品開發與行銷部已開始銷售預估，「由國際行銷部告訴運作管理部，需要多少產量，然後他們就可以開始生產商品，」COACH投資關係暨組織溝通資深副總裁瑞絲妮克（Andrea Shaw Resnick）補充。
後援的配合〉強大的採購與消費者研究團隊
運作管理部不只生產，還必須幫設計師們找材料。加入COACH兩年半的營運部執行副總裁麥雷（Angus Mcrae）就說，「只要設計師開出條件，不管是軟的、硬的、亮的、暗的，我們就全世界去找材料。」
當然，在COACH所有部門的合作中，由14位來自不同國家組成的策略及消費者調查部團隊，就是負責向公司所有人分析顧客的想法。
他們透過網路、郵件以及面對面，直接和6萬～7萬消費者溝通，瞭解他們的需求、分析結果，做為COACH業務成長、品牌發展、產品設計的後盾。
策略與消費者調查部資深副總裁珍妮．卡爾（Janet Carr）認為，銷售精品不只需要邏輯推演，更要靠挑動情緒，「只要消費者說：我愛這個商品！生意就成交了，這是多麼瘋狂的一個產業啊！」
個頭不高、剪了個俐落短髮的卡爾經常與不同部門合作，像是零售部、銷售部或設計部等，「大家想要瞭解什麼，我們就會盡快設計問題、與研究方法去做消費者調查，」她啜了一口咖啡說。
店頭的驅動〉點到面，總部都充分支援
而對於北美零售通路總裁塔奇（Michael D. Tucci）來說，COACH組織裡最重要的員工，就是店經理，「他們真正能驅動店內營收，擁有影響消費者經驗的能力。」
也因為如此，過去塔奇每個星期到店巡視，也花很多時間教育他們，從營造店裡友善、溫暖的感覺，到協助總部蒐集消費者意見，每一家店經理都充分獲得總部支援，營運卻又相當獨立。
辦公室裡擺滿玩具卡車蒐集的塔奇，五年來見證了COACH的大成長，光他管轄的北美直營店與百貨商店內店面，已從150家，增加為300家，「接下來的三至五年，我們計畫開到500家店。」
就任不到半年的大中華區總裁維特（Thibault Villet），也是因為COACH的合作文化，而忍痛放棄萊雅（L’’ORÉAL）集團十年派任亞洲高階經理人的工作。
令他印象最深刻的是，COACH團隊總有辦法洞悉消費者的想法，「雖然與化妝產業相似，但化妝品是產品導向，消費者用過才有反應，可是COACH卻可以在事前洞悉、解讀消費者想告訴我們什麼。」
革命的情感〉齊心對外，彈性溝通有效率
或許正因為大部分高階經營主管，幾乎都從上市前一起跟著法蘭克福、克拉可夫打天下，同甘共苦走過來，一起打拚起這個大事業，產生了一種革命情感，彼此感情好，不競爭，溝通很容易。
「我們的確是很合作的團隊，一起工作，產出最棒的產品，放在最亮麗的店裡，獲得最好的市場反應，然後由我告訴全世界，」兼任COACH發言人的瑞絲妮克手舞足蹈地說。
過去曾在華爾街工作的瑞絲妮克，因為2000年協助COACH上市有功而加入這個團隊，扮演對外第一線的她，對COACH每件大小事如數家珍，清楚得不得了。
瑞絲妮克辦公室裡的兩台電腦，隨時顯示著股市的即時現況，讓她掌握COACH股價高低，以便回答記者突如其來的電話提問，這也讓她今年獲得美國財經週刊《巴倫》（BARRON’’S）和《華爾街日報》（The Wall Street Journal）共同頒發的最佳投資關係主管。
就跟所有公司的成功一樣，先有人才，又有彈性與效率，就能成大事。COACH當然也不例外。
