走進路．法蘭克福（Lew Frankfort）位於紐約COACH企業總部12樓的辦公室，牆上分別擺放著COACH品牌改造前後，兩種風格截然不同的手提包，彷彿想隨時提醒自己，過去十年是如何走過來的。
61歲的他，舉手投足間，不失紳士風采。記者進去他的辦公室內，第一眼就看到法蘭克福戴著老花眼鏡，聚精會神地盯著電腦螢幕，好像沒有任何事可以干擾他。
早在1979年加入COACH時，法蘭克福就已展現出他努力不懈的工作熱忱。擔任新業務拓展部副總裁的他，積極開發多管道銷售模式。在那之前，COACH只在百貨公司銷售，1980年法蘭克福第一次製作型錄，1981年他開了第一家專賣店，開啟美國其他品牌自己開店的風潮。1988年進軍日本市場，奠定國際化的基礎，再到過去十年改造COACH，每一個關鍵里程碑都是在他手上完成。
法蘭克福進入COACH服務28年了，猶記1979年COACH營業額才600萬美元，未來一年上看32億美元，實現了COACH成長至少500多倍的傳奇。
辦公室各角落，擺著各式各樣的皮包，牆壁上也貼滿了草圖與皮包照片，正式訪問前，法蘭克福套上西裝，對台灣來的訪客閒話家常地說，「我是一個CEO。但我不是坐在辦公室內的CEO，而是一個永遠在工作中的CEO（Working CEO），我很忙碌，我工作得很辛苦，但是我每天還是等不及起床要到辦公室上班，因為這個工作太有趣了。」
至今仍然親身參與COACH每一個決策的他，靠什麼策略把COACH轉型成功？以下是專訪精華摘要：
啟動全球運籌〉首創精品生產外包加快頻率
《遠見》問（以下簡稱問）：從老媽媽包到成為今天的精品皮件，你是怎樣做到的？
路．法蘭克福答（以下簡稱答）：COACH其實有一個成功的歷史，在1990年中它已經是美國市場內精品皮包的第一品牌，1995年左右，營業額已經達到約5億美元。
但是即使這樣，我們仍很局限，風格太古老。到了1990年代中期，競爭變得愈來愈激烈，主要是因為歐洲等品牌也來到了美國市場，像是LV（Louis Vuitton）、GUCCI、還有一些新的時髦品牌進入市場，因此必須重新檢視自己的品牌定位。
要做到這個，有一個很關鍵的要點是，我們必須瞭解到底COACH的核心本質是什麼？就是耐用、高品質、很好的生產、價值高，這些是不能妥協的，但是在這些核心特質上面，我們必須加上時尚、有趣、女人味等。
要改造COACH，我有幾個步驟。第一個，1996年我邀請瑞德．克拉可夫擔任執行創意總監，一起活化這個品牌，同時我把所有生產陸續外包，這是要把COACH從一個製造公司變成一個市場公司。這是很重要的一步，這讓我們從製造導向變成行銷導向，同時也讓我們有更多選擇製作工廠的自由與發揮空間。
簡單說過去幾年來我們的改變包括：一、在產品線上，我們擴大與現代化產品線。二、把商店環境與產品組合策略都改變。三、增加新產品上市的頻率。四、創造一個新的營運模式，讓我們的產品可以很有效率地同步在全世界各地商店出現，在每個市場都可以看的到最新產品。
十年後的今天，過去我們的老顧客仍會到COACH購物，但是我們也讓更多年輕人與追求時尚的消費者走進COACH店。
問：COACH是第一個敢把生產外包的精品名牌公司嗎？
答：這是一個很好的問題。基本上目前幾乎所有的精品某種程度也都已經到母國以外的地方生產了。只是程度不同而已。
但是COACH仍保持一切監控的能力，從材質到製造端，我們監控一切品管，代工廠其實都只是我們的裝配線而已。
定位品牌故事〉以唾手可得切入精品市場
問：你把唾手可得的奢侈品（accessible luxury）當作公司的定位，這個概念到底是怎麼產生的？
答：這是內部一起創造的詞，那是在2000年左右，我們想要創造一個詞彙，可以很容易把我們的品牌定位描繪地很清楚。
大家在黑板上寫上很多名詞來討論，後來就出現這個。當下大家都覺得太好了。
我們也希望這個詞可以讓我們跟歐洲的精品有所區隔。現在全世界都在用這個詞。
對我而言，唾手可得又有許多意涵。第一，我們的產品是大家消費得起的（affordable）。
第二，我們所有的商店都位於熱鬧、容易到達的熱門消費地點，或是方便消費者購物的地方，而不是在很冷僻的地方，這也是唾手可得。
第三，到任何一家COACH的店面去，消費者都可以直接觸摸我們的產品，而不像其他精品會用玻璃隔起來，這也是唾手可得。
第四，我們的服務人員都知識足夠、友善、能幫助顧客，對消費者也是唾手可得的服務。
問：當年你為何篤定唾手可得的奢侈品，一定是好的策略？
答：我們有很周延的消費者研究來支持這個想法。我們認為COACH其實是歐洲其他精品的很好替代品（alternative）。
我們的策略就是提供替代選擇來跟他們競爭，我們的品質跟他們一樣好，而且一樣時尚。但是價格可能只有他們的一半。
問：你覺得「唾手可得的奢侈品」這個概念可以用多久呢？
答：永遠。因為即便這個詞是在2000年才出現的，但其實可以描繪COACH從第一天開始就是這樣的一個品牌。這是很貼切的品牌寫真。
決定企業文化〉從本質出發，平衡理性感性
問：你自從1979年加入COACH，就一直有很多創新作為，你認為在你的這一連串創新中，哪一些最有指標意義呢？
答：進入日本市場是一個重要的一步，1988年。所以明年COACH要慶祝進入日本市場20年了。還有1996年我們請瑞德加入，也是另一個重要里程碑，從一個傳統的皮製皮包廠，變成一個現代化的時尚生活配件廠，就是一個重要的關鍵點。
問：在這個品牌轉換的過程中你的主要學習與經驗是什麼？
答：首先，你必須瞭解品牌的本質（essences）。到底這個品牌的基因特質是什麼，是必須要保留的。要對自己的品牌忠實。
第二，必須勾勒願景，看看這個品牌到底要發展成為怎樣？
第三，必須發展出策略，這些策略是可以達成品牌新願景的做法。
第四，必須很小心，同時又要很大膽。在這個過程中你必須對消費者很尊重，消費者是很聰明的。
第五，你必須既理性（Logic）、又夠感性（magic），兩個要同時兼顧是很重要的。感性魅力是要有很好的產品與設計。理性邏輯是要有系統地使用消費者知識與研究分析，這讓我們知道消費者到底要什麼。感性是因為這是一個時尚產業，必須要引起消費者的情緒感動才行。
問：你從何時開始這樣想的？
答：幾乎20年前，我開始使用要平衡理性與感性這個概念。並且一直不斷地跟同事強調。也在20年前我們開始引進有系統的消費者研究方法，上一個年度就訪問了七萬個消費者。
問：如何平衡理性與感性？
答：理性邏輯是我們於推出任何新產品的先行步驟。在我們推出新產品前，會花很多時間先做消費者的質化與量化調查，之後再開始產品設計、產品規劃、店面視覺設計等。這是一個理性的過程。
感性魅力則是在使用所有理性分析過後的結果，再創造一些特別的東西出來，這就是感性部分。
問：可否舉個平衡理性與感性的實例？
答：例如我們曾經做過調查，發現消費者其實普遍認為我們已經變得比較時尚了，但是他們仍然認為我們是有點嚴肅的品牌，不夠有趣。
知道這個之後，很簡單，我們必須把自己的品牌個性弄得輕鬆一點。如何做到？很多方法，例如改變模特兒。讓他們會笑，以前是不笑的。引進適合休閒與旅行的包包，讓包包顏色更明亮。
然後一年後我們再做調查，在消費者心中，我們已經比較有趣了。
不斷挖掘機會〉鞏固形象後，再攻頂端3％
問：為何COACH的毛利率比LVMH等名牌集團都高呢？
答：簡單說，我們建立了廣大的國際採購與外包網絡（Sourcing Network）。這使我們的勞力成本只有歐洲名牌的一部分而已。
我們雖到便宜國家生產，卻嚴格監控品質。這也讓我們可以把價格回饋給消費者，雖然價格更低廉，但毛利率卻可以提高。
問：在奢侈品的世界裡，似乎愈貴才是愈好，消費者才愈看得起，COACH卻便宜很多，這是否是劣勢？
答：正好相反，其實大多數消費者把低價視為優勢，因為COACH提供很好的產品價值給消費者，價錢卻又便宜許多。
而且我們每月都會上新品，跟消費者的生活與季節頻率相符合，也跟一般人的生活節奏相符合。
問：但這一年多來COACH也慢慢推出較高價位產品，從原本200到400美元包，走到均價425美元以上的LEGACY系列，甚至幾千美元的鱷魚皮、蟒蛇包。這是否與唾手可得的精品策略抵觸了呢？
答：其實那些比較貴的產品價位平均在400多美元左右，跟歐美品牌比起來，也不是最貴。我們鎖定比較寬的消費族群，比其他歐洲名牌廣，因為我們的價位比較低。
例如在美國，我們鎖定家庭所得在頂端20％的家庭。其他品牌可能只鎖定3％最高所得者。
我們做過消費者調查，發現COACH如果可以再提供更高檔的產品，就會占據消費者的衣櫃更多一點位置。
但是就算是這類較高單價的產品，我們的價格仍是較其他歐洲品牌低一點。例如鱷魚包，如果我們賣3000美元，其他品牌或許要賣6000美元。所以消費者還是可以省下不少錢，但這讓我們有機會成為消費者最高檔產品的選擇。
此外，我們發現美國消費者一年平均買4個皮包，每個婦女櫃子裡平均有12到15個皮包，而她們每次出門會換皮包，看季節、看場合。
其中，COACH皮包，約占COACH消費族群的總皮包數量35％。而在那些最高檔的消費族中，COACH包可能只占他們包包中的一到兩個而已。
相較之下，日本婦女平均每年買兩個包包，但是每個包包的平均價位是美國人的四倍。所以日本人花更多錢在包包上面，儘管她們櫃子裡平均只有六到七個包包而已。
我為什麼能這麼清楚這些數字？正是因為我們訪問很多消費者，不斷地在做消費者訪問與研究。
問：從以上那些數字中，你看到什麼樣機會？
答：我看到的機會是可以在更高檔的產品中，達到更高的市場占有率。
最高消費族群中，目前只有一到兩個COACH包，但是只要我們能提供更高檔的、更精緻與限量的選擇，他們很可能就選擇COACH。唾手可得仍是我們的策略，並沒有要改變。
問：過去七、八年來，儘管全球景氣起起伏伏，COACH卻一路成長、都不停止，這是怎麼做到的？
答：我們很專心在做事情、很消費者中心思考。我們是創新者，不斷提供消費者新鮮又跟他們相關的新產品。每個月就一次。
我們讓供應鏈可以每個月對市場有反應、有新產品上市。我們不斷挑戰自己要更好。
