●休閒飯店∕台東知本老爺大酒店
把例行接待，當作辦一生一次的喜宴
早上還不到8點半，抵達今年《遠見》服務業大調查中，休閒飯店業第一名的知本老爺大酒店。當時正值早餐時間，自助餐廳裡滿滿的都是昨晚過夜的客人，圍著多達70～80道的中西日式餐點，以及台東特產東河包子大快朵頤。
突然之間，竟瞥見剛才在大門口換過名片的知本老爺總經理徐慶昌、副總經理唐伯川，還有一群主管們，跟著服務生幫客人收餐盤，頓時整個自助餐廳，熱鬧地不得了。
本以為這是因為媒體到訪的特別表現，曾經擔任總經理祕書、現為知本老爺大酒店公關主任的許薰丹急忙澄清說，只要總經理在飯店，用餐時間都會到自助餐廳協助收餐盤，「我每天早上到飯店放好皮包，第一件事也是到餐廳收餐盤。」
收下餐盤，也卸下客人心防
「這是開幕初期，日籍總經理留下來的傳統，歷任總經理都要到餐廳收餐盤，」個性隨和、滿臉笑意的徐慶昌說，收餐盤的好處多得數不完。
首先，年輕一輩的服務生，幾乎都是在父母呵護下長大，做起勞動性的工作，總是心不甘情不願，如果連總經理都帶頭收，他們會更樂意執行。
收餐盤時和客人的互動及觀察，也是知本老爺主管們控管食材和管理的重要依據。
平時客人如果對飯店不滿意，很少主動找服務人員抱怨，若要他們寫意見調查表，更是難上加難。但在用餐時，客人比較願意敞開心房，告訴主管們哪個湯池的溫度不夠，或是哪個水龍頭漏水現象。
收餐盤時，若是發現客人沒吃完或只咬一口就不吃，主管們也可以即時得知餐飲的食材或烹煮出了什麼問題；主管們甚至能夠現場觀察服務生的服務熱誠與態度，做為日後教育訓練的參考依據。
多用點心相迎，多一次送客
第一屆的日籍總經理還要求，不管團體或個人，當客人登記入住時，服務人員必須主動替客人提行李進房間。
徐慶昌說，到知本老爺的客人，幾乎都是遠道而來，提著大包小包行李搭飛機、坐火車已是種折騰，還得自己扛著行李上樓，根本不算度假。
「我們希望客人一踏進知本老爺，心裡就沒有負擔，行李當然不能成為他們的負擔，」徐慶昌嘆了一口氣說，可是台灣人大多以為，服務生協助提行李，就要給小費，所以他們的美意時常遭到客人拒絕。
知本老爺如同日本溫泉旅館的「厚禮數」，不只在迎賓，還包含了送客，而且不只送一次。
每當有團體客準備離開時，只要有空的服務人員，包括總經理、客房部員工，甚至是廚師等，都必須站在大門口揮手送客，車子往前開動後，他們還要趕到小山坡轉角處，再向客人道一次再見。
「堅持送兩次的原因，就是那種對客人依依不捨的感覺，」徐慶昌說，通常第一次揮手時，客人還不覺得特別，直到從車窗內，看到知本老爺團隊第二次的揮手鞠躬，都會感到又驚又喜。
原來在屏東鄉下長大的徐慶昌，小時候最期待的就是結婚喜宴，因為屆時遠房親戚都會從外地趕來，給他糖果吃或帶他去玩，所以他總是充滿期待地幫母親籌備，再依依不捨地送親戚離開，「這種情緒的感染，也可以應用在服務業，」徐慶昌說。
於是徐慶昌要求知本老爺的員工，每天都必須以辦喜宴的心情來迎接客人，「員工一上班，就像在辦喜事，廚房、客房都必須卯足全力準備，營造婚宴的溫馨氣氛。」
持續累積品質，體貼不打折
對徐慶昌來說，細膩的服務必須藉著學習及模仿累積而來。
不同於商務飯店的客人通常在傍晚入住，之後幾乎就一直待在客房內，第二天一早又匆忙趕往下一個行程，很少跟飯店服務人員有所互動，休閒飯店的客人可就不一樣，他們八成都停留在飯店內用餐、泡湯或使用運動設施，和服務人員互動的機會自然頻繁，因此只要稍不關心客人，很容易招來抱怨。
四年前，剛到知本老爺的徐慶昌，帶著一群幹部到泰國普吉島的飯店觀摩。飯店內正在割草的服務人員，遠遠看到客人走過來，馬上把割草機關掉，服務人員向客人打完招呼、致意完，等待客人走遠之後，再把開關打開繼續工作。
又像是兩個月前，徐慶昌帶著行動不便的母親到日本京都旅遊，回國之後，就召集各單位幹部，通盤檢討知本老爺的殘障設施及步道。
目前知本老爺已著手改善殘障步道，並準備拐杖借給年紀大的客人，如果有客人想把輪椅借出飯店外，也完全沒有問題。
另外，每天晚上8點半在露天舞台舉行的原住民歌舞表演，也堪稱是知本老爺的傳統。
據說，從飯店開幕至今，15年來只有兩天，因為颱風導致道路坍方而停止，否則，就算是表演的原住民演員比住房客人還多，仍照常表演。
「服務的內容，絕不能因為生意的好壞而有折扣，」徐慶昌的眼神閃過了一抹堅毅意志，這也是知本老爺15年來對服務品質從不停止的堅持。
怕麻煩，就不要做服務業
除了不斷向外學習，知本老爺也不時檢討自己犯下的錯誤。採訪時尚未得知《遠見》神祕客考題的徐慶昌，主動提起兩個月前的主管會議，曾檢討起為什麼讓一位客人連續換房三次。
徐慶昌說，如果客人再換第四次，他會要求服務人員把住房費退給客人。問他如果當天房間數不夠呢？「那我就開訂價2萬6000元的老爺套房給那位客人住，一定要想辦法讓客人滿意，」他認真地說。
比對時間，原來那的確是《遠見》神祕客的魔鬼題大考驗。
三個星期前，徐慶昌又開始在知本老爺推動新服務，要求服務人員親自帶客人到想去的地方。
因為徐慶昌觀察，通常客人聽完服務人員「走到底、右轉、就能看到廁所」的類似指示後，還是會混淆，總得再問下一個服務人員，於是徐慶昌以身作則親自帶客人去。
這一點，小而美的亞都麗緻做到了，但對於占地高達三公頃的知本老爺服務人員來說，豈不是另一個大麻煩？「怕麻煩，就不能做服務業，」擁有20年飯店經驗的徐慶昌一再強調。
百貨公司∕大葉高島屋
重練3招基本功，隨時待機上陣
2004年，大葉高島屋曾經拿下《遠見》服務業大調查中百貨公司服務評比第一名，但是接下來的兩年，大葉高島屋的名次則是直線下滑，在去年，甚至跌出前五名外。
然而就在今年，大葉高島屋卻重回了第一名的寶座。
「重練基本功，是重回第一名的最大關鍵，」日本籍的大葉高島屋總經理矢倉史朗坦言。
日籍新老總，重新紮馬步
事實上，今年3月才從日本被調派來台灣就任總經理的矢倉史朗，一來台灣就觀察到，之前大葉高島屋的服務，其實並不需要「提升」，因為「我們連最基本的都沒做好！」矢倉史朗對剛抵台時的大葉高島屋服務，相當不滿意。
而至於什麼是最基本的？
「我們的服務人員，在『待機狀態』、等待消費者上門時，其姿勢就相當不正確；有的是整個人就靠在牆壁，有的則是把手放在桌上撐著頭，」從23歲就加入日本高島屋集團，已經累積33年經歷，矢倉史朗大呼在台灣的狀況，相當不可思議。
「有人會說，反正客戶又還沒上門，我們站這麼好看要幹嘛？」矢倉史朗接著解釋，「但是你不要忘了，客人的眼睛是看得很遠的，也許他還沒走進你的負責區域，但是他卻可能早就看見你不雅的姿勢，甚至因而放棄此次的購物念頭。」
為了這個最基本的姿勢，矢倉史朗在每次的主管會議，都三申五令其重要性、在日常巡店過程中，也會刻意緊盯。
緊迫盯人的成效，也就反映在此次的神祕客調查，「服裝儀容良好、態度積極熱情，」是許多不同的神祕客對大葉高島屋的一致評價。
而另一個讓矢倉史朗感歎、該做卻沒做好的服務基本功是，有不少第一線服務人員，總是習慣讓消費者承擔來自公司的錯誤。
「例如，我最怕聽到服務人員說：『這個專櫃不是我負責的，你等一下吧！』」，矢倉史朗強烈地指出，對顧客而言，每一位服務人員代表的都是大葉高島屋，因此就算不是負責該區域，也該盡力協助，或是和顏悅色的請消費者稍待，然後趕快去找相關人員。
鎖定家庭客，重新大改裝
除了重練基本功，矢倉史朗來台後，推動了金額高達新台幣4億元的改裝計畫，改裝理念則在於如何提供更多的服務。
例如，根據分析，大葉高島屋的消費者，有不少是全家出遊，或者是媽媽帶小孩，因此大葉高島屋推出了「Family更衣室」，較傳統更衣空間大三倍以上，甚至連嬰兒車也推得進去，讓家長在試穿衣服時，就看得見自己的心肝寶貝，不必擔心小孩。
也因為消費者往往會推著嬰兒車購物，高島屋在此次的改裝中，也把通道拓寬，便於推著嬰兒車購物的民眾進行「會車」，不再進退兩難。
一位在高島屋創立13年以來，每年周年慶，都未曾缺席的職業婦女就表示，重新改裝後的大葉高島屋，是媽媽帶小孩逛街的好地方。
在不景氣年代，百貨公司業績紛紛下滑，大葉高島屋卻逆勢推出金額高達4億的改裝，矢倉史朗就是要證明，好的服務理念，是拉抬業績的最佳動力。
而果然，在重新開幕之後，大葉高島屋的各單位業績，硬是逆勢上升5％到10％。
葡萄案例，重新定義服務
重練基本功是矢倉史朗的策略，但矢倉史朗心目中的最佳服務人員，卻並非死守規定的「機器人」。
「在高島屋集團，最有名的服務案例，就是『一顆葡萄』的故事，」矢倉史朗分享，曾有一個客戶想買葡萄，但因當時並非葡萄產季，店內的葡萄禮盒相當貴，而當該客戶告知服務人員，他之所以要買葡萄，是因為病中的小孩突然很想吃葡萄，但實在太貴了，他的能力無法負擔，只好作罷。
當時第一線的服務人員聽客戶是要買給生病的小孩時，便自作主張，把整串的葡萄摘了幾顆下來，讓客人以低價購買。
「這個服務人員，其實是違反了公司的內部規定，毀損了整串的葡萄；但是公司後來沒有懲處他，」矢倉史朗指著手上的高島屋信條解釋，「因為在我們的行動指針中，有一條就是要站在客戶的立場而行動！」
重回服務第一名後，矢倉史朗的下一步，顯然就是要啟發服務人員如何活用基本功。
速食業∕肯德基
內建神祕客，優化現場服務
「您好，謝謝您來肯德基用餐，不曉得您是否願意，成為我們的神祕顧客？為我們的服務打分數？」任何一名在肯德基用餐的消費者，都有可能獲得邀請，成為當月神祕顧客。
因此，今年雖然是《遠見》雜誌第一次派遣神祕客，針對速食業進行服務評比，但是對肯德基而言，這樣的震撼教育，卻是每個月都在發生。
實行神祕顧客制度，肯德基就是要落實「現場第一」的企業經營理念。
「我們很清楚，不管你後頭花多少錢在研發、行銷，服務現場，才是關鍵，」肯德基台灣區總經理蕭世傑指出，神祕顧客制度，就是要檢視服務現場。
神祕客人選，從顧問變顧客
肯德基神祕顧客的制度，雖然已經實行有5年以上，但是從今年開始，卻有了關鍵性的轉變。
「以前，我們是請顧問公司來當神祕客，但今年開始，我們是直接請消費者來當我們的神祕客，」蕭世傑指出，請顧客來當神祕客，最大的好處，就是能更貼近消費者的眼光。
「以前顧問公司，會從食品營養學角度，來檢視肯德基，例如炸雞是不是太快起鍋、服務人員指甲乾不乾淨，」蕭世傑接著補充，「但其實顧客不太重視那些，他們更在意的是，服務人員對他們的態度、用餐時的感覺。」
事實上，根據肯德基的調查發現，決定一個客戶會不會再回來用餐，有56％的關鍵在於，先前的用餐經驗感受如何？服務人員態度好不好？31％則在於東西好不好吃？剩下的13％，才是消費者對於品牌價值的認同。
「用餐經驗、東西好不好吃，這些都是在服務現場所呈現的，」利用顧客當神祕客，蕭世傑就是要保持住肯德基每次的服務水準。
家族制競賽，人人都是主角
對肯德基，或大多數的速食業者而言，要把服務做好，最大的困難常在於，絕大多數的服務人員，都只是來打工的兼職人員。
「在現場的服務人員，高達約九成，都是兼職，」蕭世傑進一步指出，「在餐廳裡，他們是『臨時演員』，但他們同時也是最重要的『主角』，由他們決定了消費者對肯德基的印象。」
要讓「臨時演員」，成為「領銜主演」，設立「家族」制度，是肯德基的策略。
把一家店的所有工作人員，分成三個左右的「家族」，參加店內的服務速度比賽、清潔比賽等，每月第一名的家族，可以拿到獎金，再由家族成員自己決定如何慶祝。
「每年到了夏天，我們還會舉辦全國的冠軍挑戰賽，從各地方打上來，最後第一名的冠軍隊伍，還可以出國去玩！」蕭世傑笑著說，來打工，還可以被公司招待出國玩，為的就是要讓員工樂在工作，這樣子才會樂於招待顧客。
「家族的建立，不只是在比賽中，更希望是讓員工把肯德基當成第二個家，」在今年中秋節，就在自己的分店旁，舉辦家族烤肉活動，肯德基士林分店店長曾維慶，就是希望讓不能回家團圓的員工，在肯德基過節也有家的感覺。
優化好服務，讓偶然變自然
把重點放在服務現場，肯德基總公司裡還有一個「優化」部門，專門構思如何把在服務現場「偶然」發生的好服務，變成常態的服務。
蕭世傑就舉了一個自己的例子：「曾有顧客在店內辦慶生會，我經過時，很自然的跟小朋友說了一句『生日快樂！』，後來家長問服務人員我是誰？他們一聽我是總經理，而總經理還跟他的小孩說生日快樂，他們就很開心，一定要我跟他們相照！」
「後來我們想一想，既然家長喜歡有人跟自己小孩說生日快樂，每次只要有人在店內辦慶生會，就由店長帶著同仁，組成祝壽隊，跟顧客表達我們的祝福。」蕭世傑笑著說，把一天偶然的好服務，變成固定的好傳統，久而久之，肯德基的服務品質就可以提高。
「速食店，要把服務做好，其實不難；但真正棘手的是，如何讓我們旗下的每一家速食店，都做得一樣好？」蕭世傑認為，神祕客的督促、用家族制度「牽絆」兼職人員，最後把偶然的服務，變成最自然的服務，是肯德基能搶下第一名的關鍵
