計畫的失敗率奇高，原因之一是在最重要的規劃階段，人們常會吝於表達保留性的意見。若能設法讓熟悉計畫但心存疑慮的人暢所欲言，將可大為提高計畫的成功率。
1989年時，華頓商學院的黛博拉．米契爾、康乃爾大學的傑．羅素，以及科羅拉多大學的南西．潘寧頓研究發現，若能預先設想往後可能發生的情況，可以讓正確預測未來結果的能力提高30％。我們運用這個原則，設計出一套「事前驗屍」（premortem）的方法，幫助計畫執行團隊從一開始就鎖定風險因子。
事前驗屍和事後驗屍正好相反。企業界的事前驗屍是在計畫開始時進行，而非在結束後進行，目的是為了改進計畫，而不是等計畫失敗了再來追究原因。一般的事後檢討都是問計畫成員，可能發生什麼差錯；事前驗屍則不同，是假設「病患」已經死亡，並追究真正的死因。換句話說，專案小組必須找出計畫失敗的種種可能原因。
補強計畫不足
專案小組成員在聽取計畫簡報後，事前驗屍就可以展開了。首先由小組領導人向大家宣布，計畫已經慘敗收場，然後請大家花幾分鐘，各自把所有能想到的失敗原因都寫下來，特別是那些大家通常為了明哲保身，而不太願意講出來的理由。例如，有家《財星》（FORTUNE）前50大公司曾經舉行過這樣一次事前驗屍會議，假設公司一項耗資數十億美元的環境永續計畫已經「失敗」了。一位高階主管說，失敗的原因可能是執行長退休了，計畫也隨之擱置。另一位主管則說，在有關當局修改政策後，計畫也就無疾而終。
接下來，領導人要求團隊成員唸出一個自己寫下的失敗原因，從專案經理開始，每個人提出的原因都必須不同，直到記錄下所有的原因為止。這個會議結束後，由專案經理檢討失敗原因的清單，然後設法補強計畫。
另外一次會議討論的計畫，是把最尖端的電腦運算程式，提供給軍事空襲規劃人員使用。之前在冗長的專案啟動會議上，有一位專案小組成員沒有發言，但他在事前驗屍會中打破沉默指出，有一項運算程式，不太適合前線所用的某些筆記型電腦，因此程式一跑就要幾個鐘頭，但前線人員卻得盡快得知運算結果。他說，除非專案小組可以設法解決這個問題，否則這個計畫就太不切實際了。他們後來才發現，程式設計師早就想出了更便捷的方式，只是遲遲不願意提出來。於是小組改採替代方式，後來整個計畫很圓滿成功。
防止輕率行事
許多專案團隊都會進行上市前風險評估，但事先做最壞打算的事前驗屍做法，可以帶來其他方式沒有的益處。
事前驗屍不僅可以讓專案團隊及早發現問題所在，也有助於團隊採取審慎的態度，不致因為太過於投入計畫而莽撞行事。此外，讓團隊成員指出別人沒看到的可能弱點，會讓他們覺得自己的才智經驗受到看重，也讓別人可以向他們學習。這麼做還有一個好處，就是讓團隊成員提高警覺，如果計畫展開後出現危險徵兆，團隊成員可以很快察覺異狀。總而言之，若不想事後痛苦地驗屍，最好的辦法也許就是進行事前驗屍。【蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）為應用研究合夥人公司旗下的克萊恩合夥人公司的首席經濟學家。】
行銷新局〉
贊助體育振士氣
原著∕法蘭西斯．法勒利、史帝文．葛瑞瑟
翻譯∕白裕承
許多企業都會贊助運動隊伍及賽事，藉以提高公司品牌的知名度。不過，現在有愈來愈多公司策略性運用這類贊助活動，來激勵公司員工的士氣，或是藉此讓公司更順利推動組織大幅重整（例如購併案）。
激勵員工的向心力
金融巨擘瑞士聯合銀行（UBS）贊助美洲盃帆船賽冠軍阿林希船隊（Team Alinghi），就是這種對內宣傳的好例子。瑞銀和阿林希隊有許多共同的價值觀，像兩者都強調團隊合作、責任感、充分掌握訊息後迅速做決策、追求成功的拚勁等，而且雙方都來自瑞士。瑞銀以阿林希隊當作內部溝通交流的主軸，藉此團結、激勵與提升散布全球各地6萬7000多名員工的績效。瑞銀的內部備忘錄及刊物都不忘提及對阿林希隊的贊助；在職訓練計畫（例如主管培訓課程）裡，也會提到贊助活動，並且一再強調兩者共同的價值觀，藉以強化公司對員工及客戶的使命。瑞銀也把贊助船隊納入員工的獎勵計畫，例如，表現十分凸出的員工，就有機會隨船隊到世界各地出賽。
瑞銀還在企業內部網路架設一個網站，叫做「阿林希的世界」，說明公司贊助船隊的目標，並且提供種種訊息、圖像、文宣資料等，員工聯絡拜訪客戶時，可以運用這些資料。除了對外行銷外，這個企業內部網站還可以凝聚員工對贊助活動的熱忱。在內部行銷宣傳公司對體育活動的贊助，可以激發員工的參與感，也使得公司對外推展活動時，事半功倍。以瑞銀的例子來說，贊助阿林希船隊，可以激勵員工協助建立瑞銀的品牌形象。
強化合併後的認同感
另一個例子是法國巴黎銀行（BNP Paribas），這家銀行是由BNP及Paribas兩家銀行合併而來，法國巴黎銀行贊助法國網球聯盟的活動，並且把這項贊助當作與員工溝通時的一項主軸，以凝聚員工的向心力，並強化合併後的企業認同感，讓員工瞭解公司未來發展方向。合併後，新銀行的識別標誌及制服都採取網球主題，而且旗下各分行都可見到網球相關商品及比賽海報。法國巴黎銀行不僅贊助在巴黎的羅蘭．加洛斯（Roland Garros）球場舉行的法國網球公開賽，更和法國網球聯盟合作舉辦名人賽等賽事，讓該行員工一整年都有機會接觸到贊助活動。媒體對網球賽事大幅報導，加上公司內部特意宣傳贊助活動，這些都讓員工很快接納、認同合併後的新銀行。
公司高層在評估是否贊助體育活動時，應該將對內行銷的價值也列入考慮。企業贊助體育活動，對內可以凝聚向心力，讓員工以公司為傲，並樹立在業界傲視群倫的「勝利者」形象。在贊助期間進行員工調查，有助於公司評估贊助的利弊，而且光是舉辦調查這個舉動，就能讓員工參與贊助計畫。同時，公司和運動隊伍或運動比賽之間的連結，也會強化員工和客戶間的關係。【法蘭西斯．法勒利（Francis J. Farrelly）為澳洲的莫那許大學（Monash University）行銷學副教授。史帝文．葛瑞瑟（Stephen A. Greyser）哈佛商學院的榮譽講座教授。】
尖峰對談〉逆向養出新主顧
美國新竄起的高效能戶外運動服飾連鎖零售商Nau，做什麼事都和別人相反。它先設立網站，之後才開第一家店面；它勸消費者少買一點；在行銷的時候，它避談自己。這些實驗性做法的成效尚待檢驗，不過，要如何吸引那些習慣上網購物、熟悉企業年報的新生代消費者，Nau的執行長克里斯．凡戴克（Chris Van Dyke）有一些有趣的看法。
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：Nau的零售策略和一般業者有很大不同。像你至今開設的4個店面，以及明年計畫新增的20個店面，都只有一般服飾店面的一半大，你為什麼這麼做？
克里斯．凡戴克答（以下簡稱答）：大多數零售業者都是先開實體店面，之後才設立網站，在網路上模擬實體商店購物的經驗。如果你認為網路購物只是另一項行銷工具，這樣做也沒什麼不好。在Nau工作的人，很多都曾在大公司任職20、30年，像我就待過耐吉和帕塔哥尼亞（Patagonia），但我們經營Nau卻反其道而行，主打新一代的消費者，網路購物對他們來說稀鬆平常。
我們先創造了網路購物的經驗，後來因為顧客無法在網上充分體驗服飾的質感，我們才開了實體店面。顧客可以來我們店面，摸摸布料，試穿一下，看看顏色，但基本上仍然和網路購物的經驗一樣。你可以在店裡用電腦觸控螢幕下單，就像在家裡下單一樣，我們給來店顧客一些折扣，而且不收運費，鼓勵他們選擇用郵寄的方式。顧客當然也可以在店裡直接付錢把東西帶回家，因為一直以來，人們到店裡購物，就是為了馬上把東西帶回家的滿足感，不過，來我們店的顧客，有一半以上選擇郵寄。
問：你的公司採取的模式仍有待驗證，風險相當高，不過，主流服飾零售商如Gap等，是不是也能從Nau學到一些東西？
答：Nau訴求的是有點小眾的特定客群，不過「真誠」可以讓任何公司獲益，因為它創造了建立品牌形象的獨特優勢。真誠不是到處宣揚你捐了多少錢給公益團體，以我們公司來說，它強調在所有層面都要善盡個人的責任。我們的客群當中，有很多人十分在意一家公司的經營方式，他們看得出來哪些公司只是做做表面工夫；而且在別的客層裡，也有愈來愈多人重視這一點。
我所謂的真誠是指，如果顧客想要進一步探究真相，例如，找我們的年報來研究，或是看媒體報導，就會發現一切都和我們宣示的價值觀相一致，不會表裡不一。舉例來說，我們知道永續發展就應減少消費，因此，我們的服飾都設計為適合不同季節穿著，而且是多用途。雖然每個消費者買得少一點，但我們認為，若能吸引更多忠誠的顧客，就能彌補顧客減少消費的損失。
問：你們的行銷策略如何讓顧客真實體驗到你們的真誠呢？
答：我們還沒開始賣衣服前，就在部落格向網友自我介紹，而且我們談的不是服飾，我們溝通的主題是，個人如何選擇過有責任感的生活，結果一下子就吸引了許多人加入討論。我們的部落格其實是一種理念的展現，也就是雙向的對話。過去是單方面的把廣告灌輸給消費者，但這種建立品牌關係的方式已經落伍了。現在即使你賣的是小擺飾或五金配件，也都一樣。不管任何商品，消費者都希望看到設計感與巧思；同時，消費者也希望和企業對話，表達自己的看法。【本期文章皆摘錄自《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號。】
