我們宏碁電腦每年都是一倍左右的成長，去年做一０九億元，今年預估還可以成長四０%。道理很簡單，我們投資比別人長遠，在追求企業成長時，更重視體質的健全，包括財務、人才、全球銷售網等。
如果要賺短期的錢，「小教授」(宏碁賴以起家的家用電腦)最好賺，可是如果我一直做那個，就沒有今天了。你看，宏碁很少談「我們賺多少錢」，而是「下一步怎麼做」。
多隻老虎共處一室
第一、人的投資是最重要的，那麼多老虎在一起，要不衝突很不容易，得給他們發展的空間，還得多溝通，才不會互相卡來卡去。
我們一直強調授權，他們(指員工)不做決定我會抱怨，這種工作環境很少，否則犯了錯，大家總是指來指去，不願負責。第二，訓練和責任加重同時並行；適當改組利弊都有，但壓力大，員工潛能更能發揮。宏碁每三個月小改組一次，每六個月來一次中型改組，一年就大改組。短期來說當然不利，員工不是很熟悉新工作，成本高；但長期而言，就能訓練更多獨當一面的人。
我的目的是要任何人隨時接受挑戰，沒有人可以成為既得利益者，更不能老化、僵化。目前我們在高級產品上很積極，三十二位元的電腦未來可能要占去三０%的營業額，貢獻一半的利潤。宏碁是向上、向下都要拓展空間的，所以像中文打字機那樣的產品，我們也不放棄。宏碁要做一個真正的電腦公司 什麼樣的產品線都有，我相信我們是亞洲少數可以做到這點的。
所以我們的策略跟美國不一樣，他們講focus(專心、對準目標)，一條線要打好；我們講是的多元化。
美國公司像下西洋棋，打贏就算；我們是下圍棋，講戰地，所以要做圓(一個產品線)，要活，每一個產品線都賺錢。而且這些圓要一個加一個；宏碁現在有三個事業部，六個產品線。三個事業部今年應該都可以賺錢，去年還不見得；但要是把這些產品全混在一起的話，責任就不清了，什麼時候要養，什麼時候要放，應該弄清楚。
人海戰術
為什麼要這樣？因為美國公司離市場近，資訊來源快，所以他找到一個目標，可以用push(推)的方法，意思是快速組織人才、資金，然後大量廣告，push這個市場，讓市場接受這個產品。
我們不是，我們是用pull(拉)的方法。國際上有這個市場的需要，我來經營、附合它的需要。我的資源有限，對外界不瞭解，我們對美國的瞭解怎麼可能跟美國人比？所以我非常非常保守，儘量健全內部體質，符合市場需要，讓市場來帶動我，把我拉出去。我是不想大，不得不大的。市場如果不要我，我也不勉強，因為我不知道怎麼去做廣告，怎麼推銷。
我們人才夠，但財力資源有限，我們不能輕易冒險，所以在國際行銷上，我們不用push，反而比美國人、日本人更積極地用人海戰術。也就是廣告費比別人少，但我訓練人才，我比其他任何歐、美公司送更多的人在世界跑，瞭解這個市場、支持這個市場。這是種長期投資，所以我們比任何美國、歐洲公司更有成長潛力。 我喜歡打正規戰，也就是大規模的戰爭；有些公司以高利潤但規模較小的市場為經營特色，我們不是；他們會很苦，永遠要找利潤高的市場；我們也會很苦。但我的想法是，企業不斷成長，只要它經營得好，對社會錢財、人的資源，更能有效運用，貢獻是更大的。
今天我們來談，宏碁的淨利率大概都在五%，我不願意多賺，五%的獲利率，投資人已經很滿意。問題就是我們的產品在外面，會不會更有競爭力，能不能有更大的市場占有率。如果不願意犧牲短期利益，就把我的未來犧牲了；因為我可以在世界上扮演更重要的角色，卻為了利潤而放棄。
做老二中的老大
要賺錢，我把股票賣掉讓別人經營就好了，但話不能這樣講；我是專業經理人，就應該為企業長遠的發展，訂出最有利的策略，這個策略是適當擴張它在世界上的影響力及定位。我可以告訴你，只要讓我賺更多的錢，我還是會把它花掉，請更多的人才進來，做更大的廣告，這是經營理念的不同。
另外，講起「老二主義」，你要知道這個公司最大的經營特色是什麼，就是要有效地組織人才，為了要攻擊某個目標，在定位的時候，因為人太多，有些策略講不清楚，才要簡化變成「老二主義」，用朗朗上口的標語來解釋，就容易吸收，所以企業的力量強就是這個原因。
「老二主義」其實是個市場策略，是說我們希望進入的，是市場週期的初成長期，因為介紹期是老大在做的。台灣過去最強的是做老三、老四，等市場到了高成長期、甚至成熟期才進入。
有了做老二的能力之後，我們就要做老二中的老大，像三十二位元電腦，然後尋找做老大。但有些同仁看到這個目標，鼻子就尖起來了，認為老二主義可以不要了。因此我加一句話，是做「部分老大」，就是說產品線中五%是世界老大。失敗了，只好安心做老二；成功了，我再指派另一個團隊去攻，把五%擴為十%，一直下去。
在財務管理上，一個原則是有風險的錢(研究發展經費)自己承擔，沒有風險的錢才向銀行借。第二是維持自有資金比例，我們現在達到五０%，有的時候還有現金太多的問題。
人財兩得
早期為了做到自有資金比例在一定水準，我大約十年前就實行員工入股，這叫人財兩得，把人跟錢都留下來。那個時候我也沒錢，大家在一起才會有錢。
還有一個策略是，儘量將公司經營狀況公開，讓金融機構跟我們配合，不是我們去找銀行，這樣效率會比較好，宏碁第三、四年就做到這點，就是因為剛開始要跟別人借錢很辛苦，才想到要先把自己做好，做到不進宏碁的人後悔、不借錢給宏碁的人後悔、不跟宏碁做生意的人後悔，這是我們的目標。
回想十二年前，我也沒什麼雄心壯志，只有一百萬，你能想什麼？為什麼有雄心壯志？只是知道在遙遠的地方有個理想罷了。
你要知道，宏碁做到第五年，營業額才三億不到，環境、策略已經不同。現在年輕人同樣可以從零到有，我不覺得像我們的那種機會已經不存在，要成功，不是只靠機會就可以的。
不講沒把握的話
對於想創業的年輕人，我的建議是，不要從賺錢的角度去想，因為只想賺錢，就會忽略長期發展該下的工夫。只要有這種觀念，其他什麼管理原則，太容易看到了，都很容易了。
長期的奉獻意願、熱情和驅力更不可或缺，而且不能光是嘴巴講。今天我跟你講這一套，也是想藉你們傳達意念給員工，如果在公司管理跟這套又不一樣，一定衝突，力量不會有效。領導者言行要一致，沒把握，自己不相信的不要講，反正也沒人逼你講啊！不必逞一時之快。
(李慧菊訪問、整理)
