今年6月5日台北國際電腦展中，華碩董事長施崇棠為英特爾站台，下台後立即被媒體包圍，詢問華碩何時要分家。施崇棠回答：「愈快愈好、愈徹底愈好。」
6月8日上午華碩股東會場，一位小股東發言問到：「華碩到底何時要分家？不要每次都是媒體刊登地轟轟烈烈，小股東卻是最後才被告知。」
華碩電腦董事長施崇棠在台上很有耐心地聽完，起身輕聲回答說：「謝謝您的指教，華碩分家一確定，就會在第一時間向您報告。」
當天下午，華碩員工接獲一封董事長施崇棠發出的電子郵件，這是今年第二次董事長親自發信給全體員工。信中除感謝所有員工的努力辛勞外，也再次說明華碩分家已勢在必行，且已到最後評估階段，請所有員工堅守崗位並耐心等候。
分割華碩 解決代工衝突品牌
言猶在耳，7月2日華碩就召開記者會，由施崇棠與華碩副董事長童子賢親自主持，宣布將在明年1月1日，正式將代工製造分割出去，另組兩家新公司：一為專責電腦代工製造的和碩聯合科技；另一為非電腦產品及機殼製造的永碩聯合科技。
台灣科技史上最大的分割案就在施崇棠不疾不徐、輕描淡寫的語氣中發生了。
說華碩分家是史上最大分割案，一點也不為過。
華碩預計今年營收可達7500億到8000億台幣間。分割後，華碩仍有2500億營業額；和碩聯合約有3500億元，永碩聯合也有2000億元營業額的實力。分割後的三家公司，比起台積電2006年營業額為3138億元、仁寶電腦去年營業額也突破了3000億元，都不愧是一家舉足輕重的科技大廠。
連宏碁創辦人、施崇棠的老長官施振榮都說，「華碩品牌與代工分家是必須走的路。」也說明了華碩分家在台灣科技產業受重視的程度。
高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡在華碩分家後報告指出，除肯定分家可以解決品牌、代工衝突問題外，並認為股價在宣布分家到效益浮現的這段時間內，華碩股價會有不錯的表現，因此調升華碩目標價至115元。
18年成長 挑戰7500億營業額
回溯18年前，也就是1990年，四位宏碁工程師童子賢、廖敏雄、徐世昌、謝瑋琦決定自立門戶，創立了華碩（最早以弘碩電腦為名）。由於技術優異獲得英特爾認同且取得訂單，華碩創業之初就比別人幸福，第一年營業額即有2.3億元，更馬上就賺回資本額的錢（3682萬元）。
四年後，施崇棠正式加入華碩，被推舉為董事長，帶領舊子弟兵開創另一番事業，以主機板做為他們主力產品，與老東家宏碁電腦以個人電腦產品為主有所區隔。
隨後的華碩，在施崇棠領導下快速成長，近年來已是全世界最大的主機板、繪圖卡及網通設備業者。華碩營業額也從當初的2.3億元，快速成長到18年後的5602億元，預計今年更可挑戰7500億元大關，成為台灣僅次於鴻海的第二大科技公司。
華碩成員也從當初的四人幫，擴展到現在橫跨全球五大洲，員工人數已超過10萬人的大軍。其在全球資訊市場打下的華碩版圖，一點也不遜色於郭台銘領軍的鴻海帝國。
施崇棠如何辦到的？他的帶兵哲學又與以「鐵血」著稱的鴻海帝國有何不同？
透︱徹︱功
華碩文化就是想到底、做到底
「他話非常少，不要以為他沒有想法，是他大腦一直在反覆思考。沒有謀定，是不會有動作的，」跟在「師傅」旁邊超過20年，從宏碁電腦就跟施崇棠是部屬關係的華碩副董事長童子賢，這樣形容這位長官。
童子賢說了一件趣事，早期在宏碁電腦有一位話不多的超級業務員，就是後來轉戰到力晶半導體擔任總經理的蔡國智。「蔡國智話不多，但業務能力超強，因他大學時期是佛學社社長，禪學功力就比一般人來得高，說話精簡，但字字珠磯，幾無贅字，做起生意就比別人高明，業務成績更佳，」童子賢以為蔡國智已算是箇中高手了，沒想到認識了施崇棠之後，「他話比蔡國智還少，功力更是高深，已達到高僧的境界。」
童子賢眼中的施崇棠算是「得道高僧」級的上人，除了謹言慎行、謀定而後動外，最令他欽佩的是施崇棠有一種「看得遠、想得深、投得準」的決策能力，只要是經過施崇棠想過的決策，很少會失去準頭的。
其實，這種深思熟慮的個性，也早已轉化為華碩人的文化，成為華碩最重要的基本功。
在施崇棠的經營哲學裡，最為人稱道的就是「崇本務實」，也就是華碩最強調的企業文化。
崇本是指想得透澈。以英文來解釋，也可用Focus on fundamentals來代表崇本，表示重視基本面與核心之思考評估層面。
想透徹 百元電腦也要大動員
拿最近華碩即將推出的EeePC來說，大家會認為售價不到300美元的筆記型電腦，華碩到底要把它定位在什麼市場？與MIT所強調的百元電腦有何不同？
其實，在施崇棠的心目中，EeePC不是陽春的筆記型電腦，它的使用對象雖可能是第三世界國家的低收入戶、或第一次使用電腦的老人或小孩，但它卻要提供一種easy to work（易工作）、easy to play（易玩樂）and easy to learn（易學習）的使用情境。
在此前提下，施崇棠要求數位個人裝置電腦事業群總經理洪宏昌全力開發新產品，一台有別於百元電腦的差異化產品。
動員了700～800位工程師，集思廣益而孕育出EeePC，在今年6月台北國際電腦展中首度亮相，馬上成為海內外資訊人士最矚目的焦點之一。因為它一點也不陽春，除硬碟容量小了些，其他配備如無線上網、彩色液晶螢幕或XP作業系統等，都已接近一般筆記型電腦，但一台卻只賣200～300美元而已。
華碩內部人員透露，EeePC這樣的產品策略除了可往下吃低價電腦（OLPC）的市場，往上又有機會成為消費者的第二台筆記型電腦，即是一般人的行動電腦（UMPC）。這一招施崇棠可不是亂槍打鳥、神來一筆，而是經過他深思熟慮後，在筆記型電腦產業打滾了十餘年後，悟出的道理。
華碩預計今年第三季初即會量產EeePC，內部人員對它的期望很高，設定銷售量約在百萬台之譜。同業更是對它能引起的迴響保持高度警覺，因為另一家業者規劃多時的百元電腦，至今仍只是聞樓梯響，未見到產品。
做徹底 連併購也都是百分百
另一華碩強調的基本功是務實，就是指執行的很徹底，也就是Execute Through。而Focus on result 則代表務實，代表華碩是個重視績效導向與成果的公司。
務實的例子可以舉華碩買下網通大廠亞旭為例。亞旭當時在網通設備業的地位已是數一數二，看到鴻海吃下國電後，華碩悄悄的與亞旭高層談合併事宜，最後宣布百分之百併購了亞旭，以強化華碩在網通產業版圖的實力。
與鴻海吃下國電後的成績相比，外界一般分析，華碩購併亞旭所發揮的綜效顯然勝過一籌。因為華碩寬頻事業處去年整合亞旭後，營收達到540億元，對集團的貢獻度也從原先的3％增加到10％。華碩結合亞旭的力量，已拿下纜線數據機（cable modem）及寬頻接取器ADSL的全球第一寶座。
「甚至過去一向是摩托羅拉久占第一名位置的機上盒（Set-top-box）市場，也被華碩搶奪了冠軍位置，」施崇棠在股東會上說出這個好消息。
亞旭總經理林成貴就說，施崇棠是很有遠見的老闆，如果沒有華碩，亞旭今天的發展肯定不是如此。
7月24日晚上，華碩宣布入股數位相機大廠Canon，僅投下了28億元，持有佳能13％股份，漂亮地跨入數位相機領域，再擴大版圖。
巨︱獅︱心
從量與質不斷壯大華碩
所謂「巨獅」有兩種含意，「巨」代表「量」，也就是市場占有率；至於「獅」則是萬獸之王，指在市場叢林中是第一的尊榮位置，也就是在品質、品牌上屬於高價的「高檔定位」。
約五年前，施崇棠與三位弟弟們在天母家裡閒聊時，一起想出了這個「巨獅」的名詞。大弟施貴棠、也是陽明資訊董事長的他回憶說，「當時花了一個上午的時間討論，兄弟間反覆針對不同動物提出看法，最後大哥決定了『巨獅』，」就是要能巨大也要能稱王，才能在險惡的叢林中存活下來。
巨獅不夠用，要當巨獅的平方
巨獅策略喊出，除了讓華碩在主機板拿下全球市占率四成的第一名外，更讓第二、第三及第四名的業者無力撼動華碩的巨獅寶座。同樣的巨獅效應也在繪圖卡市場上發威，更讓同業感受到巨獅的勇猛。
有了巨獅還是不夠，最近，施崇棠更喊出「巨獅的平方」，特別是在華碩宣布分家後，巨獅的平方成為華碩未來最重要的戰略目標。
何謂「巨獅的平方」？華碩發言人兼財務長、擔任過五年施崇棠特助的張偉明說，最符合華碩的解讀是品牌及代工兩方業務，未來都要成為巨獅，這就是巨獅的平方。
以品牌來說，強調的是「獅（王）比巨（量）來得重要」，也就是要稱王為主，求第一，所以是「GL2，（great lion）」。在代工方面，則是「巨（量）比獅（王）來得重要」，也就是求量大為主，故為「G2L」，兩者追求的平方內涵是不同的，但總體來說，就是指（GL）2 就對了。
再說清楚些，主機板及繪圖卡已有巨獅的資格，但還不夠。未來要變成「巨巨獅」，也就是要再增加市場占有率，讓競爭者更難超越。
另外在自有品牌的筆記型電腦上，華碩目前全球筆記型電腦雖已進入前十大，但在品牌與代工分家後，就要更強化品牌稱王的目標，使它早日能夠成為另一頭巨獅。
親上伸展台，推銷華碩品牌
為達到華碩品牌成為另一頭巨獅，壯大代工部門實力與規模，施崇棠決定站上伸展台，親自推銷自家產品。
施崇棠在今年台北國際電腦展上拿著新產品EeePC站台，獲得不錯反應後，最近在分家策略底定後，他主動向幕僚表達要下海為華碩產品代言，做一位稱職的CBO（chief- brand-officer），走蘋果電腦執行長賈伯斯的策略模式。
身邊幕僚發現，最近老闆開始研讀藝文方面的書籍，包括設計、品味、時尚、藝術等較人文方面的書籍，以準備9月開始親自上陣，扛起華碩品牌代言與推廣的責任，一改過去品牌行銷皆由部屬出馬，自己居於幕後的低調作風。
在手機品牌策略上也是一樣，雖然當初微軟公司眼中，視華碩最有實力與宏達電相匹敵，但礙於資源分散，華碩並未放重兵在手機開發上，以致讓宏達電成為今日的智慧型手機一哥。
但施崇棠仍不放棄，他說華碩第三代行動電話（3G）的智財（IP）數量居台灣第二，華碩在手機投注的研發能量也不少，未來仍有很大希望與宏達電一較長短，不會放棄這塊市場。
版︱圖︱夢
華碩憑什麼挑戰鴻海帝國
也許很多人會想問，華碩贏的策略是什麼？憑什麼去挑戰鴻海帝國。
高瞻遠矚的施崇棠，在2005年就看到華碩成長將遇上瓶頸。他說，「外界看不到的問題，其實我們自己最清楚。」「我們還只是二流公司，總是在救火。」他心目中的一流公司，是指美國奇異（GE）與日本豐田公司。
於是，同年10月，施崇棠正式啟動「再造華碩」工程，LSS精實六標準差（lean Six Sigma）導入華碩，發展出一套華碩模式（The Asus Way），目的是讓華碩成為百年企業，從二流提升到一流公司。
孫子兵法結合六標準差
當走在關渡華碩總部大樓內，隨處可以見到LSS的宣傳海報。海報上LSS的圖案畫成一隻常山蛇，據說是施崇棠親自畫的圖案。用意是結合過去華碩引以為傲的常山蛇管理模式與六標準差，凸顯華碩獨特的常山蛇LSS管理模式。
常山蛇是《孫子兵法》中的一個策略，「擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應。」意思是說，常山蛇，你打牠頭，尾巴就過來支援；你打牠尾巴，頭就來支援，打中間，首尾就一起過來。這是強調公司全體是一體的，也強調靈活性，大家團隊在一條船上，各事業單位是相互支援作戰，保持彈性與靈活度，隨時面對市場上各種不同的挑戰。
另外仿效豐田追求品質、成本及速度，施崇棠也訂下2008年二倍成長的終極目標。
為達此目標，華碩花大錢、投入人力及時間去培養黑帶及綠帶高手，成為LSS精實種子，分發到各地各部門，以帶動全公司每個角落都能貫徹精實六標準差的目標。
精實一招走天下
除了精實六標準差外，施崇棠也喊出「一招走天下」。
所謂一招走天下的「一招」，就是精實，也就是「絕不放棄任何的不精實，」張偉明說。只要還有改善的空間，華碩全體員工是絕不會放棄的。
去年華碩共獲得全球2168個國內外知名獎項，平均每天可獲得六個國際大獎，這些就是華碩產品獲得肯定，也是實施精實六標準差最好的驗證。
已學佛多年，喜怒早已不形於色，也不受外在事物干擾的施崇棠，旁人形容他已到了「自在」的境界。
「修行到最後，可以做自己的主人，就不會變成任何事情的奴隸，」施崇棠曾這樣說。
「我從來沒看過他動怒過，也不曾見他倉皇失措過，」張偉明觀察老闆多年的經驗，他就是如此氣定神閒，早期還會以打坐來安神定氣，理出頭緒。現在，「隨時都可以打坐、思考，早已不拘泥於那形式了。」
也許在施崇棠這個「老和尚」的腦海中，如何在江湖上與各大門派高手過招，早已盤算過了無數次。而苦練基本功，也是他多年來悟出華碩今後在面對的種種挑戰中，最有勝算的一招。
華碩的未來，值得期待。
