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當巨獅還不夠 施崇棠 要華碩當巨獅的平方

文 / 徐仁全    
2007-08-01
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當巨獅還不夠 施崇棠 要華碩當巨獅的平方
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今年6月5日台北國際電腦展中,華碩董事長施崇棠為英特爾站台,下台後立即被媒體包圍,詢問華碩何時要分家。施崇棠回答:「愈快愈好、愈徹底愈好。」

6月8日上午華碩股東會場,一位小股東發言問到:「華碩到底何時要分家?不要每次都是媒體刊登地轟轟烈烈,小股東卻是最後才被告知。」

華碩電腦董事長施崇棠在台上很有耐心地聽完,起身輕聲回答說:「謝謝您的指教,華碩分家一確定,就會在第一時間向您報告。」

當天下午,華碩員工接獲一封董事長施崇棠發出的電子郵件,這是今年第二次董事長親自發信給全體員工。信中除感謝所有員工的努力辛勞外,也再次說明華碩分家已勢在必行,且已到最後評估階段,請所有員工堅守崗位並耐心等候。

分割華碩 解決代工衝突品牌 

言猶在耳,7月2日華碩就召開記者會,由施崇棠與華碩副董事長童子賢親自主持,宣布將在明年1月1日,正式將代工製造分割出去,另組兩家新公司:一為專責電腦代工製造的和碩聯合科技;另一為非電腦產品及機殼製造的永碩聯合科技。

台灣科技史上最大的分割案就在施崇棠不疾不徐、輕描淡寫的語氣中發生了。

說華碩分家是史上最大分割案,一點也不為過。

華碩預計今年營收可達7500億到8000億台幣間。分割後,華碩仍有2500億營業額;和碩聯合約有3500億元,永碩聯合也有2000億元營業額的實力。分割後的三家公司,比起台積電2006年營業額為3138億元、仁寶電腦去年營業額也突破了3000億元,都不愧是一家舉足輕重的科技大廠。

連宏碁創辦人、施崇棠的老長官施振榮都說,「華碩品牌與代工分家是必須走的路。」也說明了華碩分家在台灣科技產業受重視的程度。

高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡在華碩分家後報告指出,除肯定分家可以解決品牌、代工衝突問題外,並認為股價在宣布分家到效益浮現的這段時間內,華碩股價會有不錯的表現,因此調升華碩目標價至115元。

18年成長 挑戰7500億營業額 

回溯18年前,也就是1990年,四位宏碁工程師童子賢、廖敏雄、徐世昌、謝瑋琦決定自立門戶,創立了華碩(最早以弘碩電腦為名)。由於技術優異獲得英特爾認同且取得訂單,華碩創業之初就比別人幸福,第一年營業額即有2.3億元,更馬上就賺回資本額的錢(3682萬元)。

四年後,施崇棠正式加入華碩,被推舉為董事長,帶領舊子弟兵開創另一番事業,以主機板做為他們主力產品,與老東家宏碁電腦以個人電腦產品為主有所區隔。

隨後的華碩,在施崇棠領導下快速成長,近年來已是全世界最大的主機板、繪圖卡及網通設備業者。華碩營業額也從當初的2.3億元,快速成長到18年後的5602億元,預計今年更可挑戰7500億元大關,成為台灣僅次於鴻海的第二大科技公司。

華碩成員也從當初的四人幫,擴展到現在橫跨全球五大洲,員工人數已超過10萬人的大軍。其在全球資訊市場打下的華碩版圖,一點也不遜色於郭台銘領軍的鴻海帝國。

施崇棠如何辦到的?他的帶兵哲學又與以「鐵血」著稱的鴻海帝國有何不同?

透︱徹︱功 

華碩文化就是想到底、做到底 

「他話非常少,不要以為他沒有想法,是他大腦一直在反覆思考。沒有謀定,是不會有動作的,」跟在「師傅」旁邊超過20年,從宏碁電腦就跟施崇棠是部屬關係的華碩副董事長童子賢,這樣形容這位長官。

童子賢說了一件趣事,早期在宏碁電腦有一位話不多的超級業務員,就是後來轉戰到力晶半導體擔任總經理的蔡國智。「蔡國智話不多,但業務能力超強,因他大學時期是佛學社社長,禪學功力就比一般人來得高,說話精簡,但字字珠磯,幾無贅字,做起生意就比別人高明,業務成績更佳,」童子賢以為蔡國智已算是箇中高手了,沒想到認識了施崇棠之後,「他話比蔡國智還少,功力更是高深,已達到高僧的境界。」

童子賢眼中的施崇棠算是「得道高僧」級的上人,除了謹言慎行、謀定而後動外,最令他欽佩的是施崇棠有一種「看得遠、想得深、投得準」的決策能力,只要是經過施崇棠想過的決策,很少會失去準頭的。 

其實,這種深思熟慮的個性,也早已轉化為華碩人的文化,成為華碩最重要的基本功。

在施崇棠的經營哲學裡,最為人稱道的就是「崇本務實」,也就是華碩最強調的企業文化。

崇本是指想得透澈。以英文來解釋,也可用Focus on fundamentals來代表崇本,表示重視基本面與核心之思考評估層面。

想透徹 百元電腦也要大動員 

拿最近華碩即將推出的EeePC來說,大家會認為售價不到300美元的筆記型電腦,華碩到底要把它定位在什麼市場?與MIT所強調的百元電腦有何不同?

其實,在施崇棠的心目中,EeePC不是陽春的筆記型電腦,它的使用對象雖可能是第三世界國家的低收入戶、或第一次使用電腦的老人或小孩,但它卻要提供一種easy to work(易工作)、easy to play(易玩樂)and easy to learn(易學習)的使用情境。

在此前提下,施崇棠要求數位個人裝置電腦事業群總經理洪宏昌全力開發新產品,一台有別於百元電腦的差異化產品。

動員了700~800位工程師,集思廣益而孕育出EeePC,在今年6月台北國際電腦展中首度亮相,馬上成為海內外資訊人士最矚目的焦點之一。因為它一點也不陽春,除硬碟容量小了些,其他配備如無線上網、彩色液晶螢幕或XP作業系統等,都已接近一般筆記型電腦,但一台卻只賣200~300美元而已。

華碩內部人員透露,EeePC這樣的產品策略除了可往下吃低價電腦(OLPC)的市場,往上又有機會成為消費者的第二台筆記型電腦,即是一般人的行動電腦(UMPC)。這一招施崇棠可不是亂槍打鳥、神來一筆,而是經過他深思熟慮後,在筆記型電腦產業打滾了十餘年後,悟出的道理。

華碩預計今年第三季初即會量產EeePC,內部人員對它的期望很高,設定銷售量約在百萬台之譜。同業更是對它能引起的迴響保持高度警覺,因為另一家業者規劃多時的百元電腦,至今仍只是聞樓梯響,未見到產品。

做徹底 連併購也都是百分百 

另一華碩強調的基本功是務實,就是指執行的很徹底,也就是Execute Through。而Focus on result 則代表務實,代表華碩是個重視績效導向與成果的公司。

務實的例子可以舉華碩買下網通大廠亞旭為例。亞旭當時在網通設備業的地位已是數一數二,看到鴻海吃下國電後,華碩悄悄的與亞旭高層談合併事宜,最後宣布百分之百併購了亞旭,以強化華碩在網通產業版圖的實力。

與鴻海吃下國電後的成績相比,外界一般分析,華碩購併亞旭所發揮的綜效顯然勝過一籌。因為華碩寬頻事業處去年整合亞旭後,營收達到540億元,對集團的貢獻度也從原先的3%增加到10%。華碩結合亞旭的力量,已拿下纜線數據機(cable modem)及寬頻接取器ADSL的全球第一寶座。

「甚至過去一向是摩托羅拉久占第一名位置的機上盒(Set-top-box)市場,也被華碩搶奪了冠軍位置,」施崇棠在股東會上說出這個好消息。

亞旭總經理林成貴就說,施崇棠是很有遠見的老闆,如果沒有華碩,亞旭今天的發展肯定不是如此。

7月24日晚上,華碩宣布入股數位相機大廠Canon,僅投下了28億元,持有佳能13%股份,漂亮地跨入數位相機領域,再擴大版圖。

巨︱獅︱心 

從量與質不斷壯大華碩 

所謂「巨獅」有兩種含意,「巨」代表「量」,也就是市場占有率;至於「獅」則是萬獸之王,指在市場叢林中是第一的尊榮位置,也就是在品質、品牌上屬於高價的「高檔定位」。 

約五年前,施崇棠與三位弟弟們在天母家裡閒聊時,一起想出了這個「巨獅」的名詞。大弟施貴棠、也是陽明資訊董事長的他回憶說,「當時花了一個上午的時間討論,兄弟間反覆針對不同動物提出看法,最後大哥決定了『巨獅』,」就是要能巨大也要能稱王,才能在險惡的叢林中存活下來。

巨獅不夠用,要當巨獅的平方 

巨獅策略喊出,除了讓華碩在主機板拿下全球市占率四成的第一名外,更讓第二、第三及第四名的業者無力撼動華碩的巨獅寶座。同樣的巨獅效應也在繪圖卡市場上發威,更讓同業感受到巨獅的勇猛。

有了巨獅還是不夠,最近,施崇棠更喊出「巨獅的平方」,特別是在華碩宣布分家後,巨獅的平方成為華碩未來最重要的戰略目標。

何謂「巨獅的平方」?華碩發言人兼財務長、擔任過五年施崇棠特助的張偉明說,最符合華碩的解讀是品牌及代工兩方業務,未來都要成為巨獅,這就是巨獅的平方。

以品牌來說,強調的是「獅(王)比巨(量)來得重要」,也就是要稱王為主,求第一,所以是「GL2,(great lion)」。在代工方面,則是「巨(量)比獅(王)來得重要」,也就是求量大為主,故為「G2L」,兩者追求的平方內涵是不同的,但總體來說,就是指(GL)2 就對了。

再說清楚些,主機板及繪圖卡已有巨獅的資格,但還不夠。未來要變成「巨巨獅」,也就是要再增加市場占有率,讓競爭者更難超越。

另外在自有品牌的筆記型電腦上,華碩目前全球筆記型電腦雖已進入前十大,但在品牌與代工分家後,就要更強化品牌稱王的目標,使它早日能夠成為另一頭巨獅。

親上伸展台,推銷華碩品牌 

為達到華碩品牌成為另一頭巨獅,壯大代工部門實力與規模,施崇棠決定站上伸展台,親自推銷自家產品。

施崇棠在今年台北國際電腦展上拿著新產品EeePC站台,獲得不錯反應後,最近在分家策略底定後,他主動向幕僚表達要下海為華碩產品代言,做一位稱職的CBO(chief- brand-officer),走蘋果電腦執行長賈伯斯的策略模式。

身邊幕僚發現,最近老闆開始研讀藝文方面的書籍,包括設計、品味、時尚、藝術等較人文方面的書籍,以準備9月開始親自上陣,扛起華碩品牌代言與推廣的責任,一改過去品牌行銷皆由部屬出馬,自己居於幕後的低調作風。

在手機品牌策略上也是一樣,雖然當初微軟公司眼中,視華碩最有實力與宏達電相匹敵,但礙於資源分散,華碩並未放重兵在手機開發上,以致讓宏達電成為今日的智慧型手機一哥。

但施崇棠仍不放棄,他說華碩第三代行動電話(3G)的智財(IP)數量居台灣第二,華碩在手機投注的研發能量也不少,未來仍有很大希望與宏達電一較長短,不會放棄這塊市場。

版︱圖︱夢 

華碩憑什麼挑戰鴻海帝國 

也許很多人會想問,華碩贏的策略是什麼?憑什麼去挑戰鴻海帝國。

高瞻遠矚的施崇棠,在2005年就看到華碩成長將遇上瓶頸。他說,「外界看不到的問題,其實我們自己最清楚。」「我們還只是二流公司,總是在救火。」他心目中的一流公司,是指美國奇異(GE)與日本豐田公司。

於是,同年10月,施崇棠正式啟動「再造華碩」工程,LSS精實六標準差(lean Six Sigma)導入華碩,發展出一套華碩模式(The Asus Way),目的是讓華碩成為百年企業,從二流提升到一流公司。

孫子兵法結合六標準差 

當走在關渡華碩總部大樓內,隨處可以見到LSS的宣傳海報。海報上LSS的圖案畫成一隻常山蛇,據說是施崇棠親自畫的圖案。用意是結合過去華碩引以為傲的常山蛇管理模式與六標準差,凸顯華碩獨特的常山蛇LSS管理模式。

常山蛇是《孫子兵法》中的一個策略,「擊首則尾應,擊尾則首應,擊其身而首尾相應。」意思是說,常山蛇,你打牠頭,尾巴就過來支援;你打牠尾巴,頭就來支援,打中間,首尾就一起過來。這是強調公司全體是一體的,也強調靈活性,大家團隊在一條船上,各事業單位是相互支援作戰,保持彈性與靈活度,隨時面對市場上各種不同的挑戰。 

另外仿效豐田追求品質、成本及速度,施崇棠也訂下2008年二倍成長的終極目標。

為達此目標,華碩花大錢、投入人力及時間去培養黑帶及綠帶高手,成為LSS精實種子,分發到各地各部門,以帶動全公司每個角落都能貫徹精實六標準差的目標。

精實一招走天下 

除了精實六標準差外,施崇棠也喊出「一招走天下」。

所謂一招走天下的「一招」,就是精實,也就是「絕不放棄任何的不精實,」張偉明說。只要還有改善的空間,華碩全體員工是絕不會放棄的。

去年華碩共獲得全球2168個國內外知名獎項,平均每天可獲得六個國際大獎,這些就是華碩產品獲得肯定,也是實施精實六標準差最好的驗證。

已學佛多年,喜怒早已不形於色,也不受外在事物干擾的施崇棠,旁人形容他已到了「自在」的境界。

「修行到最後,可以做自己的主人,就不會變成任何事情的奴隸,」施崇棠曾這樣說。

「我從來沒看過他動怒過,也不曾見他倉皇失措過,」張偉明觀察老闆多年的經驗,他就是如此氣定神閒,早期還會以打坐來安神定氣,理出頭緒。現在,「隨時都可以打坐、思考,早已不拘泥於那形式了。」

也許在施崇棠這個「老和尚」的腦海中,如何在江湖上與各大門派高手過招,早已盤算過了無數次。而苦練基本功,也是他多年來悟出華碩今後在面對的種種挑戰中,最有勝算的一招。

 華碩的未來,值得期待。

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