即使過了晚上8點半、也就是日本一般商店準備關門歇業的時刻，不過東京近郊群馬縣的摩斯漢堡店內，仍不斷有人潮擁入。
這裡沒有令人無法久坐的硬梆梆座椅，取而代之的是輕鬆、舒適的沙發，空間裡大量採用木質設計，天花板掛上明亮又柔和的吊燈，盛裝器皿也從塑膠改成陶瓷。
點完食物後，還有專人送餐到餐檯。如果沒有點餐點或飲料，服務生甚至還會主動附上一杯白開水，體貼服務，令人感覺不像速食店。
突然間，店外下起毛毛雨。穿著深綠色制服的摩斯員工，趕在客人出門牽腳踏車前，馬上趨前替他擦去座墊上的雨漬，然後揮手目送他離開，「這就是我的摩斯，」一位日本高中女生說，語氣中透露著幸福感。
據說，距今200年前的江戶時代，日本商人間流傳著一個「澡盆原理」的商道。
他們認為，做生意其實就像坐進一個裝滿熱水的澡盆內，每一個人都希望坐下去的那一剎那，熱水不要溢出來，以免損失自己的利益。
但事實上，當人們一坐進澡盆，熱水很難不會溢出來，也就是說，唯有捨得把利益分享給買家、社會兩方的賣家，才有可能真正獲利。
其實澡盆原理本來就是摩斯漢堡的創業精神。
34年前，已故創辦人櫻田慧在洛杉磯吃到多蜜滋漢堡之後，便向兩位好友借錢在東京成增車站旁、一家只有五張榻榻米大的2.8坪小店，創立日本第一個本土漢堡品牌。
澡盆商道，顧客比營收重要
日本摩斯漢堡集團第二代領導人，也就是創辦人櫻田慧的姪子櫻田厚，就深諳江戶商人「三方獲利」的澡盆商道，「讓顧客喜愛摩斯，比降價追求營收成長更重要。」
55歲、擁有一雙大耳垂的櫻田厚，一星期只有一天能陪家人，也因此，就算坐在東京摩斯集團旗下的和風有機料理餐廳「AEN」店內，接受台灣媒體採訪，眼神從沒離開過自己一雙年幼的子女。
「人活著，就是要讓周圍的人都能快樂，」櫻田厚說，自己最大的心願是，讓顧客或社區可以因為摩斯的存在而感到幸福。
為了堅持這個信念，這兩年櫻田厚咬著牙，不跟隨速食同業降價，反而以綠摩斯為自己重新定位。也就是說，在不影響速食業「快速」的基本價值下，一點一點把健康、有機和舒適的元素加進來，提供顧客像餐廳般的用餐空間和服務。
在日本前兩大速食連鎖店麥當勞、肯德基一片衰退聲浪中，去年只有摩斯獲利成長20％，營收達新台幣289億元。
摩斯在日本的品牌價值更從去年的22名，躍升到第12名，把日本麥當勞、肯德基、星巴克及Mister Donut甜甜圈等知名品牌拋諸在後。
堅持新鮮，讓顧客帶感動回家
和外來品牌麥當勞動輒近百坪、開店在繁華區的策略不同，資金拮据的摩斯儘管委身在小巷弄內，但堅持在透明廚房現點現做的東方米混合甜醬汁漢堡，一推出就吸引國高中生、女性上班族及主婦們的青睞。
一位摩斯老員工表示，櫻田慧在創始店當店長時，一定問每位外帶客人，過多久才會食用，只要客人回答20、30分鐘後，他一律不賣；即使客人十分鐘內就食用，他也只肯賣蔬菜含量比較少的普通漢堡。「他是為了讓每位客人吃到最新鮮、美味的摩斯漢堡，」這位資深員工說。
不只堅持味道至上，櫻田慧也強調熱情和乾淨。不但要求早班員工必須清掃馬路並澆水，才算完成開店前的準備工作，而且特別重視員工是否真心接待顧客。
「創辦人從未要求我降低成本、提高業績，卻不斷叮嚀我，要讓顧客帶著感動回家，」一路從店長做起的海外事業本部資深企劃福光昭夫回憶。
不過，1996年之後，日本便利商店開始賣起便當、微波及冷凍食品，瓜分了外食市場的大餅，漢堡占外食的比重從原本的20％掉到15％，摩斯漢堡更首當其衝，面臨業績、展店數衰退及加盟店因賠錢而關閉的窘境。
再加上高齡化和少子化的衝擊，過去摩斯精挑細選的加盟主年紀愈來愈老，不管是找不到後繼者，或接班人還沒長大，經營方式千篇一律，無法創新。
改用低價，引來忠誠顧客抱怨
1998年，曾派駐台灣摩斯擔任副總經理三年的櫻田厚，才回日本風光接下社長一職，馬上就思考轉型。
當時正巧碰上創業30周年，摩斯為了回饋客人，仿效外來速食品牌，將原本290日圓的漢堡降價至200日圓，那一個月的業績，竟比去年同期增加了107％，加盟主各個樂得眉開眼笑。
但沒多久，卻收到好多位忠誠顧客的抱怨信函。
他們嚴厲地要求摩斯，立刻停止降價活動，因為太多散客的光臨，影響了他們的用餐品質，「如果摩斯繼續降價，就不再到店消費。」櫻田厚才明白，忠誠客人希望摩斯使用更貴、但更健康的食材，和提供更值得信賴的服務品質。
櫻田厚從食材健康化開始著手。早在十年前，摩斯就與日本全國2000個協力農場簽約，以高於市價的穩定價錢收購無農藥、無化肥的有機食材。
五年前，櫻田厚要求進一步導入蔬果的生產履歷，為了讓消費者更瞭解食材來源，摩斯還特別在櫃檯前方用小黑板，交待產地來源及種植者。
「摩斯甚至要求蔬果生產過程的氣候、農藥噴灑狀況都要上網登錄，」在群馬縣海拔600公尺高的子持山種植網室蕃茄的茂木清七說，看到名字被寫在摩斯門市黑板上，當然很驕傲，但責任感也更重。
有一次，一位店長忘記訂貨，導致沒有球狀萵苣可用，只好臨時到市場採買，或許不會有人發現，但店長還是誠實地在櫃檯前的小黑板上寫著，「萵苣，市場購買」。這個舉動，反而讓當天到店客人讚不絕口。
由紅轉綠，加有機向餐廳靠攏
在此同時，櫻田厚也發現，全球的消費觀念正在大幅改變，帶來新速食主義。過去快速便宜的速食價值感，已漸漸被美味、健康取代，而且在放慢速度食用的當下，更應加進更多休閒、舒服的元素。
2004年，櫻田厚投入100億日圓，把第一代店舖的紅摩斯，改裝成向餐廳靠攏、又添加健康有機元素的綠摩斯。
綠摩斯的定位，等於是速食業的再進化。不同於便宜、不怎麼美味的速食印象，也沒有餐廳美味卻昂貴的價位，走新中間路線的綠摩斯，集兩者之大成，快速、美味、廉價又能坐下來好好享受。
「這種速食業的新出路，稱為速食休閒餐廳（fast casual restaurant）」櫻田厚說，摩斯以新鮮現做的健康商品，和輕鬆、舒適的店裝氛圍，掙脫了速食店形象，拉大跟競爭對手的差距。
「綠摩斯的平均單店營收比紅摩斯高出16％，」櫻田厚指出，過去摩斯的客人以外帶為主，綠化之後，願意坐下來慢慢享用的客人增加了20％。
在櫻田厚眼中，綠摩斯還有個使命，就是和社區緊密結合。
櫻田厚認為，摩斯必須和地方上的人們深入來往，讓摩斯成為社區不可缺少的地方。他進一步舉例，位於神奈川縣鵠沼海岸的綠摩斯，因應衝浪、觀光客的需求，店門口還設有沖水設施，每個月第三個星期天，還在店頭擺上有摩斯生產履歷掛保證的食材，銷售給社區民眾。
「綠摩斯絕對是未來集團成長的新引擎，」五年前從紐約銀行退休後，就被櫻田厚重金延攬到摩斯的財務長石川芳治說，明年3月前，日本1500家摩斯全將改裝完畢。
過去擁有30年財務經驗，精通五種外語的石川芳治直言，摩斯的理念很好，但其實利潤仍不高，他最大的任務，就是讓摩斯營收擴大成長。
即使如此，石川芳治上任後，如果有獲利，除了按股份分紅，還發給每位股東2萬日圓的折價券，就算沒賺錢，折價券還是照常發放，「我希望股東是因為喜愛摩斯而投資，而不是看數字，」他強調。
世界摩斯，先亞洲再揮軍歐美
摩斯未來另外一個成長動力，則是來自亞洲的大規模展店。
早在1982年時，櫻田慧就已訂下「世界摩斯」的目標。
可是摩斯這條海外拓點之路，卻走得異常艱辛，不管馬來西亞、美國或中國，全都因為本土化不夠或合作伙伴不對，導致全部鎩羽而歸。
去年底，和東元集團合資的台灣摩斯營收達16億新高，也完成收購新加坡合作伙伴股權的動作，摩斯海外店數首度衝破歷史紀錄，營業額更從占集團3.5％快速提升到6.7％。
「希望三年之內，摩斯海外事業的業績，能從占集團營收7％提高到10％，」石川芳治表示，摩斯將複製台灣和新加坡的成功經驗，繼10月到香港、明年3月到泰國開店後，接下還會大舉進軍澳洲、南韓和中國。
被派駐台灣期間，娶了台灣姑娘回日本的福光昭夫不諱言指出，人才國際化程度不足，是摩斯跨足海外腳步緩慢的最重要原因，「全部從日本進攻太慢，我們將在台灣或新加坡成立亞洲營運中心，協助各地的摩斯本土化。」
今年初，被形容為「把摩斯創業精神具體化」的櫻田厚，在接受日本媒體採訪時表示，儘管創辦人一心嚮往到美國開店，但擁有日本血統的摩斯，仍須從飲食文化接近的亞洲國家入門，接著再揮軍歐洲，甚至是美國。
「我的目標是擴大為亞洲摩斯，至於世界摩斯，則必須倚靠下一代才有辦法完成，」櫻田厚期許自己，做到讓每個國家的消費者都能感覺，「有摩斯真好！」
摩斯 小檔案
創立時間：1972年
創辦者：櫻田慧
日本店數：1441家（截至2006年3月）
海外店數：126家（台灣108家、新加坡18家）
2005年營業額：新台幣289億元
