走進位於桃園南崁、占地5000坪、2004年3月才落成啟用的安麗新型態物流中心，你會發現，安麗變了。
以往直銷商到這裡辦理訂貨，當服務人員接過訂單，直銷商就只能坐在沙發上發呆空等，既浪費時間也沒有效率。
現在他們可以帶著新朋友，穿過記錄安麗歷史的時光走廊，參觀電腦揀貨的無人倉儲，然後坐下來喝一杯以創辦人命名的R&J咖啡，最後辦完新加入會員，再到提供自由試用的超市型旗鑑店大肆採購。
事實上，台灣安麗改變的不只是物流方式，也改變了台灣直銷產業的未來式。
過去標榜不設賣場、不用廣告行銷的台灣直銷業，全靠人脈和口耳相傳，在安麗近兩年跨出革命性步伐，開始拍一系列電視廣告、設立旗艦門市後，正式走向虛實跨界經營的複合式行銷。
這樣的改變，也讓來台24年的美商安麗，在2005年出人意料之外地以28％的成長率，創下65.8億元營收的歷史新高，占台灣直銷市場大餅的1／10。
「安麗能在邁入成熟高原期的台灣直銷市場大成長，的確不容易，」直銷業主管機關的公平會第三處副處長林慶堂說，平均不到六個台灣人，就有一個與直銷公司往來，去年平均每位民眾在直銷產品的花費，更排名全球第二，僅次於韓國。
1.開店/讓消費者更加信任
2002年，由於倉庫租約到期，一南一北的兩個倉庫又未能完全發揮效用，安麗儲運處長黃桂琴提議，合併兩個倉庫，引進先進的無人自動倉儲系統，再融入歷史沿革館、咖啡廳和超市賣場的概念，打開門讓安麗25萬的直銷商走進來。
對過去三令五申不准直銷商開店、給所有人公平機會的安麗而言，在物流中心設立店面絕對是一招險棋，沒想到，卻成為奠定龍頭安麗遠遠拉開競爭者差距的一步好棋。
台大化工系畢業、工程師背景出身的安麗台灣及菲律賓區總裁劉明雄指出，消費者和沒有店面的直銷商交易，最擔心的莫過於受騙上當。如果安麗能結合虛擬和實體通路的優勢，提供直銷商一個說故事的場景和道具，讓消費者「眼見為憑」，克服第一次消費的信任障礙，接下來就能無往不利。
可是直銷商當時卻不太捧場。2002年的海外獎勵旅遊，劉明雄在西班牙向鑽石級以上直銷商提出這個概念時，直銷商不僅全部反，還一致撻伐安麗，是不是準備開店面和直銷商搶生意？
先一步看到未來趨勢的劉明雄，不斷向直銷商強調，物流中心並非設在過路客往來的臨街地段，而是位於人煙稀少的工業區，況且超市只開放給直銷商購買，每一筆消費，都是直銷商的積分，就連一杯咖啡也不例外。
此外，想走在市場最前面的企圖，也不斷慫恿劉明雄說服美國總部，投入2.5億資金租地自建全新的物流中心。
2.擴張/拉大競爭者的距離
方向確定，思惟也要跟著變。兩進一出安麗、不久前剛升為總經理的陳惠雯提及，過去被認為是後勤部門的物流中心，現在反倒必須站到第一線直接面對直銷商，「思考角度立刻從重視效率轉變為服務至上，」她說。
笑稱不懂營建，卻從打地樁開始親自監工的儲運處長黃桂琴，一年多前還奉命成立服務委員會，主導所有第一線人員的教育訓練和案例分享，促使員工改變態度。
不到半年，變革的成效馬上反映在配送效益和新加入的會員人數上。
只要在台灣，直銷商網路下訂單後的32個小時內，保證能收到貨品。另外，根據問卷調查，參觀過安麗物流中心的人，51％都會成為安麗直銷商。
一位直銷商直言，就怕民眾不願意到物流中心，只要答應前往，每兩個人中就會有一位加入，「另一位沒加入的人，對安麗也不會有惡感，」他說。
「策略如果對了，就要積極擴張，」兩年之內，劉明雄大手筆將物流中心體驗及品牌展示的概念，快速複製到台北、台中、台南和高雄等四個服務中心，成為新加入者認識安麗的起點。
眼看安麗物流中心旗鑑店帶動的效果，克緹、如新等競爭者也跟進開起一家家實體通路，甚至安麗其他國家的經營者也組團來台灣參觀，研擬輸出海外的可能性。
3.廣告/提升形象吸收新人
跨足經營實體通路，更替安麗帶來品牌重塑的契機。這兩年，安麗投入比以往高80％的經費，教育直銷商與員工。光是去年，就舉辦400場直銷商溝通會議，確保直銷商在銷售過程中，不會過度強迫或誤導消費者。
不夠專業，是一般人對直銷商的普遍印象。為了輔助直銷商銷售占營收比重四成以上的營養食品，安麗鼓勵直銷商到台北醫學大學上課，六年來已有3000位直銷商取得營養學分。
員工也必須重新認識安麗。安麗強迫每一位員工，不論年資或職等，都必須接受企業價值的再教育，上完課馬上考試，不及格還得再補考。
今年開始，從來不曾製作過電視廣告的安麗，甚至撥出5000萬預算，拍了一系列電視廣告。
2月，三支真人實證的廣告搬上電視螢幕，一個月內新加入會員急遽增加3萬人，幾乎是過去同時期的三倍。
最重要的是藉著這個廣告，也讓「老鼠會」「帶點宗教狂熱」的負面形象，逐漸能從直銷業者的肩上卸下。
「不可諱言，安麗的廣告，確實提升社會大眾對直銷的好感度，」一位外商直銷業高階主管承認。
4.通路/增賣保險旅遊商品？
儘管有許多新作法，但安麗也從沒忘記加強原本無店舖行銷的優勢。
資訊及行政處長劉倫凱表示，即使因為開設實體通路，讓語音和網路訂單下降了兩成，但安麗仍致力推動電子商務，協助直系直銷商管理組織網。
「世界邊緣開始模糊化，誰能夠跨領域經營，就是贏家，」理著黑道大哥般髮型的劉明雄自豪地說，過去兩年是直銷業的停滯期，每個業者都在蓄積能量，也在苦思如何轉型，「所幸，安麗已早人家一步轉型完畢。」
長期研究直銷業的台大國企系教授趙義隆指出，在台灣市場飽和、新加入直銷商人數難有大幅成長的情況，唯有增加新產品比例，才能刺激營業額攀升。
劉明雄的下一步，就是把重心放在提供更多樣化、更獨特，且能涵蓋消費者生活所需的一切產品。「安麗也是通路，如果東森購物可以賣旅遊、保險等服務性商品，為什麼安麗不行？」他試問。
即使對未來信心滿滿，今年劉明雄帶領的安麗公司，也和國內其他直銷業者一樣，躲不過大環境蕭條和消費者信心崩潰的考驗，雖不至於衰退，但相較於去年28％高成長，今年個位數的成長，只能算持平。
面對現階段的困境，典型魔羯座性格的劉明雄，有一套自創的「木桶理論」，說的是木桶能夠裝盛的水容量，由最短的那塊木板決定，就算其他木板再高也沒有用。
意思是說，只要有一個弱點，就會拖垮整個團隊，「成功的原因，我可能不知道，但只要把每一個失敗原因彌補起來，就會成功，」劉明雄笑著強調。
