走在盛夏高溫籠罩著的台北盆地，頭暈目眩讓人像要蒸發。但從台北火車站對面的新光摩天大樓37樓望下看，萬里無雲只見好天氣。
往裡看，安靜地忙碌著的辦公室，只有會議室裡幾個穿西裝的大男人，你一言我一語地，不斷穿插著笑聲。
「這可不是彩排過的喔！」新光人壽公共事務部經理陳彥名在旁打趣。
會議室裡有新光人壽的投資長、副投資長及三位高階經理。雖然談笑風生，但由他們帶領的140人新光人壽投資團隊，去年獲利達500億元，平均每人為公司賺進超過3.5億元！
績效佳且穩健的投資風格，更在今年5月受到《亞洲投資人》雜誌評選為「年度最佳投資機構」。
除了今年得大獎，去年新光投資團隊也以可用資產投資報酬率5.14％領先同業，今年第一季還榮登金控獲利王，讓面子、裡子都閃閃發亮的董事長吳東進滿意得不得了。
請波士頓專家診斷體質
表現出色的新光人壽投資團隊，正式成立的時間並不算長，但與時並進的靈活，解釋了其迅速發光發亮的原因。
已在新光人壽服務滿20年的國內投資部經理陳瑞崇一路看著投資團隊從無到有、到健全。他說明，1987年，當時的財務副總經理即發覺，未來台灣的資本市場將非常地發達，就設法在財務部下籌備投資小組，借調公司財經相關背景人才加入，以因應未來投資的演變。
但真正使投資團隊邁向健全的關鍵，是2002年9月新光人壽董事會通過「強化體質專案計畫」，並請來波士頓顧問公司（BCG）進行企業診斷。
對新光人壽組織重整過程瞭若指掌的投資企劃部資產配置經理鍾富榮，原本是BCG的顧問，在觀察了新光人壽一年後，看到驚人的潛力，2004年自行請纓到新光人壽任職。
他解釋，宏觀地說，就是將財務長與投資長的權責分開，各自掌管其團隊。其中，財務長提供資源，以宏觀角度管理資產負債、商品定價等，投資長則負責針對市場投資，專業分工讓體質更健全。
找空降部隊當改革引擎
2003年，團隊雛形規劃完成後，最急的就是找一位適任的投資長。當時主導改革的第二代、吳東進女兒吳欣盈傾向外部取才。經過半年的接觸，最後決定禮聘來自香港的呂文熾任投資長，並由呂文熾找來原任ING安泰人壽投資長的倪健元任副投資長，加上鍾富榮，三個「空降部隊」成為啟動投資團隊的變革引擎（change engine）。
然而，金融界裡，新舊團隊不相容最後黯然「分手」的前例，比比皆是，為何即將滿三歲的新光人壽新團隊，至今沒產生「排斥」的現象？
「一定有磨合期，但是講開就好了，大家若朝同一方向就要破產了，這就是團隊！就像足球隊裡每個人各有擅長，但責任不可重疊，」呂文熾繼續說，「我們的優勢就是結合新舊團隊！新光人壽有幾十年的根基，這是寶，利用新光既有的良好基礎，加上我們三個change engine，這才厲害！」他的一口「香港國語」聽來有些討喜。
陳彥名形容他觀察到的投資團隊，就像一塊原本就優良的田地，三位外來的成員像是「生技農夫」，將作物加以改良，大大地提升生產力。
「一山不容二虎」，曾任ING投資長的倪健元加入新光人壽後，屈居於副投資長，互動備受注目。
「我們之間互補性很強，若要找唯一的共同點，就是我們都是天蠍座！」風趣的呂文熾每回講話離題了，穩重、帶點嚴肅的倪健元總是適時地將話題「導正」，他從個人生涯考量答道，「我在ING時，管理的資產規模從400億到3200億。過來這邊，從7000多億，到現在1兆，這是歷程，不見得每個人都可以參與。」
呂文熾加入後，採用關鍵績效指標（KPI）為薪資標準，大大地提升士氣。而在績效提升後，呂文熾也很敢為部屬爭取福利、鼓勵出國進修、參訪，讓團隊成員愈來愈快樂！
用無人性原則做投資圭臬
新光人壽的投資團隊主管，五個有四個是水象星座。沒想到一群感性的水象星座人，卻奉「無人性投資法」為圭臬。
「無人性投資法」最大的原則，就是將投資中的人為干擾因素降到最低。新光人壽將投資流程分為前、中、後三段，讓市場研究、投資下單、後勤風控分流，加上重視財務工程的運用，將決策過程中的人為干擾因素降至最低，因此被呂文熾戲稱為「無人性投資法」。
確立投資原則後，就是紀律的配合。
「我們與競爭者最大的不同，就是『投資執行力』非常強。因為我們有從行為財務學（behavior finance）設計的TAA架構（戰術資產配置），結合SOP（標準作業流程）與紀律，」倪健元說明這樣的投資策略，讓新光人壽即使遇上今年5月的全球股災，都能老神在在。
《亞洲投資人》雜誌在評選新光人壽為「年度最佳投資機構」前，曾在新光人壽不知自己正被評鑑的情形下，訪問過呂文熾，並在多方觀察、蒐集資料後評論，新光人壽透過改善資產管理方式、成立戰略性產資配置團隊，縮短資產與負債存續期間的差距。
報導並指出，新光人壽在結構性商品的運用，領先亞洲各國其他公司，並在去年成為台灣首檔海內外混合式抵押債權受益憑證（CBO）主要投資人，以外幣及新台幣資產各半組成，是很有創意的創舉。
永遠不滿現狀的呂文熾透露，新光人壽擬在今年底進行「獲利倍增」計畫。以現有資產的2％至3％（約300億元）採類似「絕對報酬型基金」操作方式，將目前低度運用、收益偏低的現金部位資產，在有效風險控制下，拿去賺取比銀行定存更高的穩定收益。預期將把目前年報酬率僅1.6％左右的傳統投資操作，改以創新手法將報酬率拉高至3∼4％。
採區域分工不做產品分工
新光人壽投資團隊的溝通方式也獨樹一幟，採機械式與有機式並行。
「我們有很厲害的meeting（會議）架構！」倪健元難得說得眉飛色舞，他比較，外商習慣用電子郵件、傳統公司愛用簽呈，新壽投資團隊則介於中間，透過既定的會議結構進行，輔以機動性的溝通，形成高效率的溝通管道，「我、投資長及經理們，門都是打開的，歡迎隨時來溝通！」倪健元也進一步強調，「開會不稀奇，最重要的是每個會議都要有執行力。」
該投資團隊另一個特色是，採投資區域分工，而非依投資商品分工。陳瑞崇解釋，「我們認為區域間會有顯著的差異，依商品分會有大問題，因此一直保持著區域性的分工架構，」
面對未來市場的挑戰，新光人壽總經理潘柏錚仍不敢鬆懈，知道市場利率仍低，但仍期許投資團隊可將投資報酬率維持在5％以上。
明年，新光人壽投資團隊，還有可能抱大獎嗎？
