走進捷安特昆山廠，就像走進了一個貨櫃場。
四十呎長的貨櫃車魚貫地進出捷安特大門，廠區左側的貨櫃調度廠，整齊地堆放著五十多個貨櫃，只會在港口碼頭看到的貨櫃吊車，卻出現在捷安特貨櫃場內，忙碌地把一個個裝滿自行車的貨櫃吊上貨櫃車上。
「捷安特每天至少出口三十個貨櫃，」一手建立起昆山廠的捷安特（中國）總經理鄭寶堂強調。
來自於台中大甲的巨大機械，花了十三年的時間，在昆山建立起全球最大的自行車製造基地——捷安特（中國）公司。
初進昆山 物資乏、戰友離
捷安特昆山廠的自行車（含電動自行車）年產能突破三百萬台，其中，一百二十萬台內銷中國，一百八十萬台外銷美日，「平均十六秒組裝完成一台自行車，」鄭寶堂自豪地指出。
捷安特中國業績穩定成長，2004年營收人民幣17.6億元（約新台幣73.9億元），今年將上看20億元（約新台幣84億元）大關。
2004年，捷安特更與可口可樂、吉列獲得大陸官方頒發的中國馳名品牌殊榮，「這是台商第一家拿到中國馳名品牌，」鄭寶堂看著會議室裡面數百面獎牌笑著說。
1990年代初，台灣自行車業者蜂擁至珠江三角洲建廠，但是巨大機械董事長劉金標卻認為，到中國設廠不能夠只用台灣的外銷代工思惟，「華東的工業基礎遠比華南好，」於是派遣時任資材部經理鄭寶堂的設廠考察團隊前進上海地區，研究設廠的可能性。
1992年初，鄭寶堂搭了兩個多小時的車到昆山考察。
一下車，所謂的昆山經濟技術開發區，「只有一望無際的稻田，與一個發出惡臭的化肥廠，」鄭寶堂心頭一涼。
但是在聽取了昆山書記李銓寧的報告後，鄭寶堂感覺到昆山政府很有計畫地在規劃昆山的工業發展且熱情招商。
1992年7月，巨大決定到昆山設廠，實際投資額2950萬美元，成為昆山第一家台灣的上市公司。
劉金標要求鄭寶堂自己挑選幹部跟他到昆山打拚，他只好挨家挨戶跑到十三個大陸團隊家中爭取支持，「親自登門拜訪幹部的太太，安排家屬跟董事長一起吃飯溝通意見。」
十三年前的昆山，物質生活很匱乏，昆山只有一個政府招待所，在建廠期間，鄭寶堂與台灣幹部住在充滿霉味的房間裡，冬天時，房間空調還故障，「蓋了好幾條棉被都還冷到發抖，」鄭寶堂回憶起建廠初期的艱苦日子，他還連續吃了一個月的泡麵。
當時不只是台灣幹部對於昆山設廠沒有信心，就連巨大的配套廠也不願意一起到昆山設廠，寧可待在華南；只有兩、三家配套廠商願意到昆山投資。
隨著捷安特在中國站穩腳步，現在捷安特帶進了六十多家配套廠到昆山。
建廠期間，鄭寶堂同步進行技術工人的訓練，在廠區外租了一間小廠房，招募第一批員工，由台幹訓練焊接車架的技術。1994年4月20日，捷安特昆山廠正式投產，緊接而來的是更嚴峻的銷售問題。
改造生態 打品牌、拉品質
十多年前，大陸消費者只能接受售價人民幣150元、俗稱「黑老虎」的雜牌自行車。
「要拚低價，捷安特根本不是大陸業者的對手，」鄭寶堂剖析，捷安特鎖定高階車種，主打品質與服務，才能讓價格貴三倍的捷安特自行車在一年三千萬台市場需求的中國大陸攻城掠地。
鄭寶堂嚴格要求捷安特自行車必須針對中國惡劣的使用環境重新設計，加強車架的結構強度，採用價格昂貴但是品質好的台灣正新、建大的輪胎，動輒半年可以不用打氣。
當時中國剛開始改革開放，捷安特也搭上了改革開放的順風車，打出「換個步伐前進」的宣傳口號，強打電視、報紙與公車車廂廣告，並且同步推出色彩鮮豔、騎乘輕盈的變速自行車，立刻吸引騎膩了笨重、只有單調黑色自行車的大陸消費者青睞。
強調品質與高價的自行車為捷安特迅速獲得大陸消費者的掌聲，成為父母犒獎小孩考上好學校的首選禮物，市場上也出現了許多明目張膽打著「仿捷車」。
「捷安特讓大陸的消費者提高了對自行車的要求，」捷安特（中國）行銷副總經理古榮生指出。
另一方面，也衍生出一個問題——捷安特自行車的失竊率高居不下，「我們還曾找過保險公司，研究如何辦理自行車失竊險，」鄭寶堂笑著說。
捷安特在品牌策略奏效之下，1997年捷安特中國公司轉虧為盈。
自建通路 探趨勢、拚永續
不同於台灣自行車廠都只把大陸設廠當成廉價的外銷製造基地，捷安特反而選擇在中國自建通路。
「來大陸必須做好經營本土化的準備，」鄭寶堂強調，中國政府不可能一直讓企業只做來料加工，唯有掌握品牌與通路，才能在大陸長久經營。
捷安特密集地在每一個省會與地級市設立銷售部門，並且慎選有零售經驗的經銷商，「只能開設捷安特專賣店，不能只是批發商，」鄭寶堂指出。
鄭寶堂觀察到，很多台商在經營大陸內銷市場時候，往往因為想要搶快，而忽略了經銷商的重要性，最後反而被素質良莠不齊的經銷商拖累。
為了避免被經銷商倒帳，捷安特設計了「舖底額度」制度，依據經銷商的財務狀況，適時調整放帳額度，一旦超過額度，就必須用現金提貨。
此外，捷安特很堅持專賣店的原因在於，「建立市場的末梢神經，真正掌握消費者的需求變化，」古榮生指出，透過專賣店可以提供消費者更好的維修服務，隨時獲得最新的市場流行資訊。
1993年12月，捷安特首先在消費力高的上海徐家匯設立第一個專賣店，明亮的店面與技術熟練的店員，與雜亂油污的傳統自行車店形成極大的對比。
最近幾年，中國的大型量販賣場迅速滲透各大都市，捷安特也順勢修正經銷網絡，開始在大賣場建立起「店中店」。
十二年來，捷安特在中國建立起綿密的銷售網絡，透過十二個銷售部管理一千多個專賣店、一千多個店中店與四十個直營店，「除了海拔太高的青海與西藏以外，捷安特的專賣店已經滲透全中國各地，」古榮生強調。
六年前，鄭寶堂觀察到中國自行車消費習慣開始在改變中，於是將行銷主軸改變成「生活可以更美好」，推出一系列的運動休閒產品與售價人民幣5000元的鋁合金自行車。
捷安特為了推廣自行車運動的觀念，陸續贊助北京、河南、河北與江蘇的社區自行車隊，鼓勵大家把自行車從代步工具提升為休閒運動用途，並且以各地直營店為中心，積極經營車友俱樂部。
捷安特員工人人搶
除了自建通路以外，捷安特徹底落實人才本土化策略，「剛開工的成都廠總經理就是大陸幹部，」鄭寶堂強調。
在昆山地區，「待過捷安特，就等於是人才品質的保證，」鄭寶堂搖頭苦笑說，十多年來，他最頭痛的事情就是員工屢屢被挖角，甚至於許多廠商打出只要拿著捷安特的工作證，就可以免面試直接錄用的口號。
捷安特的員工教育訓練從每日的早操做起，一路向上延伸到高階主管的海外培訓，形成一個綿密的訓練網絡。
每天清晨七點四十五分，捷安特廠區音樂響起，捷安特的三千多位員工迅速集合，由鄭寶堂帶頭做五分鐘早操；結束後，每個生產小組自動形成講話隊形，由領班宣布昨天的缺失檢討與注意事項。
捷安特從新人完成報到後，就展開為期一週的新人訓練，並且與蘇州大學等大專院校合作，針對中國幹部開設近百小時的在職訓練，同時調派大陸幹部回到台灣總部與美國訓練；最近，鄭寶堂在每個月定期舉辦的讀書會上，分送數十本《藍海策略》給幹部閱讀，親自帶頭研討捷安特應該如何再創造另一條上揚的成長曲線。
店面式管理 員工當家！
鄭寶堂在捷安特昆山廠推行豐田式生產管理，重視現場管理的他身上都帶著計步器，「廠區走一圈就要三千步，」每天至少要走三圈一萬步。
捷安特昆山廠的八條兩百五十公尺的生產線，看不到任何的髒亂與多餘料件，最常看到的是配套廠學習人員穿梭於每一條生產線，時而拍照，時而埋首抄筆記。
最近一年，鄭寶堂開始推行生產線店面管理，塑造自主改善的企業文化。
他把生產線的每一工作站區分成一個個「店面」，領班變成店長，每一個生產線「店長」負責生產線的績效改善與人員訓練，並透過每個月的店面績效評比，激勵所有員工不斷改善流程。
「就是要讓員工有自己當老闆的感覺，」鄭寶堂強調，任何員工都可以提出生產流程的改善意見，兩個月前，有一位員工提出了一個重要的生產線改善方案，立即獲得了相當於兩個月工資的人民幣2000元獎金。
挑戰電動自行車市場
最近幾年，許多大陸都市禁止騎乘燒汽油的機車，以降低空氣污染，刺激電動自行車市場迅速興起。
面對一年八百萬台電動自行車市場需求，捷安特當然不能缺席，在廠區內正加速興建年產能六十萬台電動自行車的生產線。
捷安特並且在2005年初把台灣總部三十多人的電動自行車研發中心移到昆山，成立電動車事業部。
鄭寶堂認為，未來中國的電動自行車市場的競爭，會廝殺流血成河。大陸擁有生產許可證的電動自行車工廠就超過一千家，「如果再把沒有牌的地下工廠算進去，全中國應該有兩千家工廠。」
市面上，大陸業者推出人民幣700～2500元的廉價電動自行車，但捷安特仍堅守高價策略（1700～4000元），決不跟對手打價格戰，先從少量的高價產品做起。
捷安特把經營主軸聚焦於車輛品質與服務，在中國建立起四十家的6S電動車服務店。
「來到大陸，就應該要做對手不能做的，而非是去做他們都會做的，」鄭寶堂強調，捷安特隨時保持動能，等競爭者跟上來的時候，捷安特就跳到下一階段。
