久違了楊元慶！
11月3日下午，原本寧靜的荷商思惟個人電腦公司（即台灣聯想分公司）一樓大廳，意外地火藥味十足，多家台灣電子媒體記者與警衛發生衝突，原因是想要採訪聯想集團董事會主席楊元慶，卻被阻擋於門外。
楊元慶每次訪台，總會搶占台灣媒體的大幅版面。
身為全球第三大電腦品牌掌門人的楊元慶，手中掌握了對台採購50億美元訂單（僅次於惠普HP與戴爾DELL），所以他的一舉一動牽動著台灣資訊代工產業的業績。
三年前，聯想「少帥」楊元慶以中國最大電腦品牌廠商的身分，四天旋風般地拜訪台灣代工夥伴。
在離台前四個小時，楊元慶接受了《遠見》雜誌的專訪，當時記者問他心中最尊敬的對手是誰的時候，「我們還是希望自己更像IBM，」楊元慶這樣回答。
當時，很多IT大廠都對於楊元慶想要挑戰資訊巨人IBM的想法，嗤之以鼻。
2004年12月8日，四十一歲的楊元慶在北京宣布以17.5億美元，併購IBM個人電腦事業部，把最尊敬的對手買了下來。新聯想立即從中國第一躍升到全球第三，拿下全球8％的市場占有率。
當楊元慶在北京記者會上宣布此一併購案之後，現場三百多位大陸媒體記者立即起立熱烈鼓掌，記者會瀰漫著濃厚民族主義的激情。
坐落於美國紐約州玻切斯市（Purchase）的聯想總部，與IBM總部的距離只有短短五英里，卻讓聯想走了二十年。
務實作法先防守再攻擊
激情過去，隨之而來的是新聯想雙方團隊整合的經營壓力。員工與競爭對手從裡外帶給楊元慶很大的壓力，「PC產業變化速度太快，聯想的併購整合腳步不能等，」荷商思惟個人電腦台灣總經理黃維德如此觀察他的老闆。
戴爾在聯想宣布併購IBM個人電腦事業部門時，曾經公開表示不看好，並且全力挖聯想客戶的牆腳。戴爾的叫囂，讓不愛跟對手起舞的楊元慶耿耿於懷。
一年來，許多人都在冷眼旁觀，楊元慶有沒有能力把虧損多年的IBM個人電腦業務轉虧為盈。
血液裡流著中國徽商特有的堅定意志與執行力的楊元慶，「一旦認定了目標，他就會很務實地一步一步走到底，」與楊元慶熟識的神通集團董事長苗豐強表示。
聯想經營團隊在執行雙方兩萬多位員工與業務整合的第一階段，「我們也不強求賺很多的錢，就是希望客戶穩定、員工穩定，」楊元慶強調新聯想「先防守、再攻擊」的整合策略。
首先，楊元慶任命了原先IBM個人系統副總裁沃德（Stephen Ward）出任聯想集團CEO，借助他二十六年在IBM的工作經驗，負責聯想全球品牌與通路的操盤工作；而三十六歲的採購長喬松迅速整合新聯想110億美元的採購業務，「每個月至少能節省600～700萬美元，」一位外資分析師指出，雙方採購業務的妥善整合，讓新聯想的淨利率逐步提升。
2005年11月1日，合併後的新聯想集團繳出了一張亮眼的成績單。「他們（戴爾）說在這個行業（電腦產業），多少年沒看過成功的合併案例，我希望他們能看到一個，」楊元慶一吐之前的悶氣。
聯想2005年第二季（2005年7～9月）營業額達港幣285億元（約36.8億美元），現金周轉期從去年同期的＋8天改善至－31天，集團整體毛利率較去年上升兩個百分點至14％，營業額比去年同期成長四倍，利潤增長22％。
而聯想集團電腦總銷售量也穩坐全球第三大。根據市場調查機構IDC的統計，聯想今年第三季個人電腦總銷售量（桌上型及筆記型電腦總和）達四百零六萬台，全球市占率8％，僅次於戴爾的九百零七萬台及惠普的八百零四萬台。
平常決不批評競爭對手的楊元慶，在記者會上卻罕見地酸了對手戴爾，「他們口口聲聲要來搶我們的客戶，使用了一切的手段，但結果是聯想不但客戶沒丟，營業額還增長；他們倒是出了問題。」
走遍全球，為團隊打氣
楊元慶在接任聯想集團董事會主席之後，力行走動式管理。這段日子他幾乎成了空中飛人，一個月內，楊元慶已經跑遍了日本、印度、北京、香港與台北，「幫聯想團隊打氣」。
務實與謙和是楊元慶給人的最大印象，楊元慶講起話來很像一個諄諄教誨的老師，不太像是一個全球第三大電腦廠商的董事長。
「這一年來，楊元慶學習到了整合與包容，」長期與聯想有業務往來的台灣筆記型電腦代工廠總經理觀察。三年前，楊元慶還略帶大陸企業家特有的霸氣；現在的楊元慶接手IBM PC部門之後，談吐之間多了一份的學習與謙虛。
黃維德透露，在聯想內部，楊元慶要求所有人都不准稱呼他為「楊總」，必須要叫「元慶」，「叫楊總，很有階級觀念，好像你要對我報告什麼事情。」
之前從來沒有見過楊元慶的黃維德，每次寫給楊元慶的email開頭都很尊敬地寫「Mr. Chairman」，11月2日黃維德到中正機場接機，楊元慶一出關看到黃維德，立刻熱絡地叫他Laurence（ 黃維德英文名字），而黃維德也自然地叫出「元慶」，兩個人像是認識多年的老友一樣，緊握對方的手，「這種熱情的感覺很難形容的，」黃維德笑著說。
一年來，楊元慶花了許多時間在傾聽全球各地經營團隊的建議。
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