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從What''s wrong中找到品牌

文 / 張元祥    
2005-11-01
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從What''s wrong中找到品牌
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在台灣,絕大多數人直覺地將功學社與日本YAMAHA集團,或山葉音樂教室劃上等號。

但事實上,功學社旗下、占集團營收五成的「教育用品集團」(功教集團),已經從過去蘆洲小巷弄裡的樂器OEM工廠,躍居世界前五大傳統樂器製造商,並透過十大樂器自創品牌,晉身為日本YAMAHA樂器「不可忽視的競爭者」。

創刊一百一十五年,斐譽國際的專業樂器與音響雜誌《The Music Trade》,特別在去年大篇幅報導台灣功教集團全球布局的企圖,以及創造每年超過20%的罕見成長。

從樂器代工轉型為營收百億的跨國企業,總經理謝武弘一直是功教集團最有力的推手。

對於全球四千兩百位不同國籍的員工而言,年近六十長相福態的謝武弘像鄰家歐吉桑般親切,沒有架子;接下家族事業三十年,卻鮮少出席公開場合,也從未接受媒體專訪。

從小熱衷小提琴的他,只是靜靜地觀看時勢,以音樂家的溫柔手法,為功教集團彈奏「先減後加」的快板進行曲。

減出來的 核心競爭力

今年12月即將歡慶七十五歲生日的功學社,早年從書局開始,販售體育、樂器以及參考書等學校用品。隨著事業體日益壯大,屬於機車製造以及YAMAHA樂器代理的部門遷往他地,繼續由家族成員經營。剩下的功教集團,則留在蘆洲由謝武弘與父親謝敬禮,繼續原本書局的核心事業。

首度接受媒體專訪的謝武弘形容,當時的功教集團就像哆啦A夢,「學校需要什麼,我們都要想辦法生出來。」

他回憶,往往上午一接到禮堂講桌的訂單,父親下午就得開始依照目錄上的圖例,研發從沒製作過的講桌。

大到操場的籃球架,小至羽毛球拍以及實驗室的燒杯、地球儀,謝敬禮幾乎是有求必應,「當年是兩百位員工、一年三百六十五天、製造四百種產品、年營業額新台幣600萬元,」謝武弘苦笑道。

有一天,謝武弘發現,中部家庭工廠生產的羽球組售價40元,但功教集團光一支羽球拍的成本就高達40元,根本不是他們的競爭對手。

What’’s wrong?(哪裡出問題?)他下定決心調整工廠的體質及生產線,逐步切除測量儀器、體育用品及參考書等成本過高的產品,只留下自己最愛的樂器製造。

話雖如此,但當時功教集團光是樂器製造,就包含了銅管、木管、鐵琴、口琴、鼓、笛子等十數種產品,憑著意志力,謝武弘一切再切,最後只剩下管樂器。

這一切,切出了功教集團的未來,也埋下謝武弘和父親十年冷戰的火苗。

「父親最後忍不住翻臉,氣急敗壞地問我到底想做什麼?」淡江土木測量科畢業的謝武弘,退伍後在父親好說歹說下,才接下父親的棒子;沒想到卻因為理念不同,父子陷入十年的僵局。

從照片拼湊OEM品質

謝武弘「減法轉型」的挫折還不只如此。初期樂器代工的品質良莠不齊,也讓他在海外市場的拓展上,吃了不少苦頭,「小號送到國外吹不響,才發現三個piston(活塞)編號裝錯。」為了提高品質,謝武弘花了十年跑遍全世界管樂器製造工廠,不但即時拍照存檔,回到車上立刻將看到的模具臨摹在紙上,待回到蘆洲工廠,再依照片及印象中拼湊出模具形樣,與父親過去研發講桌時的專注,如出一轍。

也因此,五年不到,謝武弘讓功教集團管樂器品質獲得國際大廠青睞,紛紛下單訂貨。

乘勝追擊,謝武弘如同其他中小企業老闆,拎著裝滿DM的公事包,跑遍世界重要的樂器會展場上尋找買主。

「所有的人都跑會展,謝武弘成功的原因在於敏銳的市場觀察力,」與謝武弘相識超過二十年的台北市樂器商業同業公會理事長何新發分析,大多數代工廠老闆只想賣掉產品,但謝武弘卻花心思記下市場趨勢,帶回台灣生產、研發。

例如,早年價格不高的樂器架,不受樂器製造商重視,謝武弘看準市場潛力,投注大量心力灌溉,硬是培養出世界級品牌HERCULES。

功教集團位於中壢過嶺占地十萬平方公尺的工廠,六百位員工純熟地組裝一支支貼上「JUPITER」標籤的薩克斯風和小號銷往全世界,任誰也想不到,這個功教集團目前的主力系列產品,也是世界前三大管樂器的品牌,竟起因於謝武弘二十五年前的無心插柳。

1974年,OEM技術的提升,雖為功教集團帶來獲利,卻也讓做為瑕疵品備貨的樂器,成為倉庫中沈重的負擔,再加上石油危機導致進口物料上漲,在逼不得已之下,謝武弘再度運用減法哲學,將多餘的OEM的人力「嫁往」求才若渴的YAMAHA機車工廠,並為剩下的員工加薪,讓他們齊心為公司效力。

不只如此,從沒學過管理、對品牌毫無頭緒的謝武弘,更進一步利用自創品牌解決庫存問題,「消化庫存只是起因,我的目的是建立一個人家收不回去的自創品牌。」

JUPITER是加出來的意外

就這樣,謝武弘開始以「雙燕牌」管樂器試探英國市場,沒想到卻在名稱上踢到鐵板。

「英國經銷商笑我們,管樂器得用嘴巴吹,你們卻取名Swallow(吞嚥),怎麼可能賣得好?」於是經銷商好心地送給謝武弘「JUPITER」的品牌名稱,一直延用到現在。

別人從細節累積品牌價值,謝武弘卻從一次次的What’s wrong中悟得品牌經營之道。

初期有一批JUPITER產品出現小瑕疵,過去代工經驗豐富的謝武弘,直覺判斷以折價方式出售,此話一出,德國代理商各個瞠目結舌大喊不敢相信,他們告訴謝武弘,任何一個不完美的JUPITER產品,都會傷及品牌形象,最後代理商執意拿數倍於折價的價格修復瑕疵,再販售給消費者。

「這個經驗,讓我從過去的OEM心態徹底轉變過來,」謝武弘說。

品牌的市場行銷亦是如此。功教集團銷售行銷部協理藍守財記得,早期JUPITER產品的雷射商標與樂器紋身,都由同仁「創意」製作,沒有統一的品牌標章,直到美國經銷商把二十組系列產品一字排開,藍守財才驚覺,「JUPITER系列產品的商標沒有一個一樣。」

大陸營收是美麗的意外

在謝武弘的理念中,「唯有專注,才能獲利」,因此才不顧父親反對,堅持切除不具競爭力的產品線,但這個「小而美」的夢想,卻因為1992年一個美麗的意外而破了局。

原本單純只為防止中國市場創造出的本土樂器巨獸,會反噬台灣功教集團,謝武弘才親赴當時仍是荒煙漫草的天津工業區設廠,也是第一個赴大陸設廠的國際樂器製造商。

沒想到,內地廉價的勞工對於高勞力密集度的樂器製造有如神助,讓意在追求「精緻」的功教集團,十年內快速膨脹至今每年營收百億的規模。

這關鍵的一步,讓世界級競爭對手還在考慮是否該將工廠由東南亞遷往中國時,功教集團已踩上中國跳板,迅速成為世界前五大傳統樂器製造商,而且規模仍不停擴大中。

不過,廠房與模具硬體可以靠鈔票堆疊起來,但技術人才可是靠慢工出細活。

「光技術員拿起榔頭,朝銅管上敲下第一槌前,至少需要一年半的專業訓練,」台灣區樂器工業同業公會總幹事李麗蓉指出。

特別是近來謝武弘積極在中國構建銷售和音樂教育通路,撒下大量的人才與資金。經營Roland電子音樂教育的何新發以自己的經驗指出,一個音教據點還沒開始上課,投資就超過新台幣1000萬元。「謝武弘這一把才是玩大的,」他說。

What’’s wrong?品牌要說故事

耗費二十五年,才把管樂器JUPITER與手工長笛ALTUS這兩個自創品牌推上世界舞台,順著這個意外,謝武弘開始用加法思考,積極展開全產品線及品牌的布局。

從1994年購併美國打擊樂器ROSS、到近期與荷蘭合資成立MAJESTIC,以及與超過一百年歷史的世界知名樂器品牌HOHNER、SONOR策略聯盟,謝武弘從不認為這是併吞,而是合作。

「我們的資金結合他們的技術,將是達成目標最快的途徑,」面對動輒擁有百年歷史的歐洲樂器工廠,二十五歲的功教集團,除了創新經營模式外,不論技術或人事,完全謙卑地交由對方打理。

名字成為打擊樂代名詞的朱宗慶深入觀察,謝武弘對待被購併者,就像個音樂家,「音樂家對理念堅持,但彈奏的手法要絕對地溫柔。」朱宗慶記得,當ROSS被功教集團購併後,身為專業打擊樂手的他曾要求增加音鍵數,但謝武弘不拿著老闆的令牌下指令,反而要朱宗慶尊重ROSS的專業,建議改用其他廠牌。

不過,功教集團的挑戰仍然繼續。在蘆洲地區經營樂器行二十餘年的藝專樂器經理吳國飛就直言,從零售的實際經驗看來,同等級的管樂器裡,JUPITER較YAMAHA具有價格優勢,但部分消費者最後還是會選擇YAMAHA,「關鍵在品牌說故事的能力,」吳國飛認為在品質的基礎後,JUPITER應該進一步被型塑為管樂器的精品。

坐在蘆洲陳設簡單的辦公室,看著三十年前替人作嫁的代工廠轉眼成為台灣驕傲,永遠精力充沛的他,又開始叨唸著「what’’s wrong」。

「不過也好,」他提高聲調說,「十年冷戰期間,我曾承諾父親會將切掉的樂器一個個收回來,現在起碼做到這一點。」一年超過兩百天都在國外奔波的謝武弘,結束採訪後,還得趕搭末班飛機前往德國開會。

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