最近在台灣最熱門的一本書應該就是《藍海策略》。主要在於提出一個概念——企業競爭如果採用傳統降低成本、搶地盤、薄利多銷的策略，終究只會使市場血流成河，變成紅海一片；只有藉著創新、大膽跳脫傳統思惟、改變原有的遊戲規則、提供客戶認為更有價值的東西，才能有高獲利、高成長。
做為一個醫療事業的管理者，面對今日台灣醫療的困境，難免聯想到，近年來台灣醫療界的競爭，很不幸的，就是最典型的紅海。
因為健保大餅有限，在論量計酬的支付制度下，台灣醫界一窩蜂採取的競爭策略有二：其一為衝高數量，包括門診量及住院量；結果在總額支付制下，支付點值不斷下降。其二是降低成本，其方法不外乎精簡人力，但目前台灣的護理人力與病床比不到美國的二分之一；不久前一位麻醉醫學會理事長也提到，台灣一位麻醉科醫師必須照顧四個開刀房，如此一來不易維護病人安全。另外則是採購廉價藥物及耗材，但其安全性如何？聰明的病人應該自有判斷。而無效的醫療不但使病情更嚴重，也造成更多醫療資源的浪費，而造成醫界、病人、健保局三方皆輸的滾滾紅海。
回頭檢視本院這十五年的經營；我們有很清楚的市場區隔，專注在癌症醫療；我們致力推動多科整合的團隊醫療，目的就是要為病人爭取最高的治癒機會。本院從來不曾刻意衝高數量，也不曾為降低成本而精簡人力、或購買廉價藥物及耗材；因為這些作法很顯然地和我們想要創造的價值相違背。但在目前只問數量不看品質的健保制度下，本院為病人所創造的價值——更高的治癒率，雖然為這個社會做了不少的功德，卻無法換來醫院更高的收入。
由上可見，目前的健保制度根本上違反優勝劣敗的市場遊戲規則，反而造成劣幣驅逐良幣的後果。經過多年的努力，四年前我們終於說服健保局推行「乳癌論質計酬試辦計畫」。此計畫是建立在我們十年的團隊醫療經驗上，因而有很周延的規劃，更接近以病人為中心的理念；除了原來的團隊外，還增加了資深護理師來扮演病人的代言人，以及流程管理者的角色，一路陪伴病人順利完成必要的治療過程。
結果，我們發現不但病人感到貼心，成效也比預期的更好，原來本院乳癌平均五年存活率是90％，試辦三年存活率更提升了5％。
正如管理大師波特（Michael Porter）所言，他在去年6月份的《哈佛商業評論》上發表的〈重新定義醫療競爭〉一文中提到，未來的醫療競爭應該就是「價值」的競爭。有鑒於美國國家貧戶與老人保險也決定從今年開始朝論質計酬方向走，期盼全民健保也能從少數論質計酬計畫逐步推展；獎勵優質的醫療應該是最符合人性，最公平、最合理的win／win（雙贏）政策。
（作者為和信治癌中心醫院院長；本專欄由洪蘭、黃碧端、黃達夫共同主持。）
