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SONY能否重返榮耀?

文 / 陳建豪    
2005-10-01
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SONY能否重返榮耀?
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今年9月21日,新力液晶電視的售價發生地震。三十二吋電視的定價,從新台幣8萬多元下殺至破6萬元,降幅幾近三成。

餘震尚未結束。隔天,新力宣布將裁員一萬名,與過去強調終身雇用,大不相同。

裁員的導火線來自於獲利不佳。2004年是新力營收的新低點,還不到1998年的四分之一,電子事業更是史無前例地虧損350億日圓。

其中電視產品銷售量的消退,是主因之一。從2002年到2004年,電視產品營收減少670億日圓。

然而電視,這項目前讓新力如履薄冰的產品,在過去卻是新力的搖錢樹。當時新力在長達七年的研發後,開發出新一代技術「超麗霓虹映像管」,搶下市占第一名,在全球銷售突破上億台。

缺乏奧援 大意失荊州

現在的新力,倚靠的卻是當初「瞧不起」的電玩部門。新力起初不信任電玩事業,導致電玩部甚至還必須離開母公司,另外成立子公司。然而PS2等電玩產品,在去年卻為集團帶來一半以上的利潤。

是什麼因素,讓新力失去當年的驕傲?缺乏自家面板廠的奧援,使得新力在液晶電視價格戰中,硬是吃了許多悶虧。在沒有面板廠的情況下,新力向日立(HITACHI)、三星(SAMSUNG)等購買面板,造成雖與三星用的是相同面板,但定價硬是比人家貴的窘境;愈來愈精明的消費者,當然不吃這一套。

而搶走液晶電視第一名寶座的,正是有自家面板廠的夏普(SHARP)。

從研發費用上來看,新力似乎也略顯大意。集團的研發費用,早期分配給電子事業的比例都在七成以上,1998年更是達到78%;但2000年卻下降至52%,此後也未有回升至七成的舉動。

專注自己的規格,容易讓新力迷失方向。從早期與松下(Panasonic)對抗錄放影機規格,慘敗給VHS系統;近來忽視MP3興起,將隨身聽霸權送給蘋果iPod,都是如此。沈溺在超麗霓虹映像管的榮耀,同樣也讓新力忽略液晶電視時代的來臨。

建面板廠 低價戰略根基

在面臨巨額虧損後,新力終於往液晶電視跨出一大步。顧不得世仇,新力與南韓三星合作興建面板廠,在今年4月開始生產運作。

「有自家面板廠在背後撐腰,是新力這次能推低價液晶電視的主因。」台灣新力消費性電子總經理織田博之點出自有工廠的關鍵性。織田博之認為,有了自有面板廠做為價格奧援,重回第一將不是問題。

除降低原料成本外,降低生產製作成本,也是新力開打價格戰的策略。新力執行副總裁井原勝美誓言,在明年下半年結束前,要帶領電視產品轉虧為盈,其中策略就是增加零件標準化,並以在日本生產主要零件,再移往海外組裝的模式,降低倉儲與人事等費用。

讓大象跳舞,重組電子事業部組織,是新力對內改革祭出的法寶。新力日前發出聲明稿表示,為挽救日益虧損的電子事業,組織將進行改組,其中最引人注目的是,執行長史俊格(Howard Stringer)將直接負責電子事業部,跨部門管理產品企劃、採購、製造、行銷等,打破繁重的組織,加速決策效率,跟隨市場變化。

善用新力既有的知名度,是新力還可運用的王牌。「買電視指名新力品牌,依舊是不少消費者的習慣,」明基數位媒體事業群總經理陳其宏點出新力品牌上的優勢。陳其宏也點出,新力與三星合建面板廠是一步「活棋」,低價搭配品牌,有機會拉回流失的客群。

新力能否在電子事業重返榮耀,或許正如《哈佛商業評論》所言,必須同時具備強勢的研發能力與行銷能力,才能在日新月異的市場中存活。

新力顧問、前副社長金田嘉行回顧過往榮耀後分析:「所謂的新力精神,就是不斷開發出讓大家感動與驚豔的產品。」新力精神正是當前電子事業部所最需要的。

十多年海外經驗-坂井賢司帶領台灣新力十個事業體

今年3月就任新力台灣區董事長暨總經理的坂井賢司,在新力工作超過二十三年,曾派駐菲律賓、德國等海外國家十多年。

派駐德國時,坂井賢司曾有亮眼的表現。在其所負責的音響產品上,營業額從1億馬克攀升到2.4億馬克,並曾創下在一年之內,銷售百萬台隨身聽的紀錄。

海外工作環境的不穩定,也讓井賢司培養出危機處理的能力。

在菲律賓任內,面對該國早期政經環境的不穩定,更是讓井賢司做好一切最壞的打算。在可能遭遇綁架勒贖的危機中,坂井賢司曾規劃過:如果自己明天遭遇不測,公司是否依舊能運作?

十多年的海外工作經驗,也讓坂井賢司對於如何帶領當地員工很有經驗。坂井賢司透露,當他新到一個國家任職前,會先去學習當地的三樣事情:文化、歷史及語言。坂井賢司認為,學習這三樣東西,最大的用途在於幫助溝通及減少誤會。

「企圖認識每一位員工,是井賢司與過去董事長很大的不同,」台灣新力董事長室暨公關經理蔡宜凌回憶後表示。蔡宜凌也舉例,井賢司為了瞭解員工,是第一位要求安排與全體員工,分次聚餐、聊天的董事長。

談及在台灣新力的任務,坂井賢司微微苦笑了一下,因為台灣新力,共有包含消費性電子、能源事業部、半導體研發中心等十個不同的事業體,相較於過去只單純負責產品銷售,坂井賢司認為在台灣的任務相對較複雜。

坂井賢司最後做了一個比喻,他在台灣新力的工作性質,就像是交響樂團的指揮,負責領導台下十個事業體,互相支援、互相配合,以演奏出最亮眼的成績。(陳建豪)

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