整頓讓台泥谷底攀升
從美國留學回來，他選擇到勤業會計師事務所，每天搭公車上下班，「目的就是要證明，即使沒有父親的幫助，我也能自己找到工作。」
很難瞭解，一個人人稱羨的富家子，怎麼會有這套蟑螂生存學，然而，也是這套生存學讓辜成允度過父兄去世後，接踵而來的挑戰：
成立於1962年的集團旗艦台泥，每股盈餘由1998年的1.60元，跌到2001年的0.05元，在台泥工作二、三十年的老員工，首次嘗到減薪10％的滋味，2002年集團的生力軍和信電訊更虧損達新台幣11億元。
痛定思痛的辜成允，三年前捲起衣袖，親自跳上火線，一面大力整頓和信，一面進行台泥的再造工程。
自律甚嚴的他，收起往日心愛的音響，每天工作超過十四小時。部屬有人晚上十一點才和他道別，回到家，凌晨四、五點又收到他的工作指示。
前年，和信電訊以不錯的身價賣給了遠傳，今年上半年台泥更交出了每股盈餘1.34元的亮眼成績單。
「最艱困的日子已經過去了，台泥正由谷底攀升，」新聞發言人葛保羅比了一個V型的手勢。他強調，外資持有台泥的股份已經從兩年前的3％，提高到31％，就是對台泥改革的直接肯定。
改革讓年輕人有出頭機會
2003年接任台泥董事長後，辜成允立即推動組織扁平化，四十四個職稱變成十個；兩年來，一千八百名台泥員工中，有五百多名離職。
改革讓年輕的同仁有了出頭的機會。
一位去年晉升的台北廠副廠長，政大企管系畢業後考進台泥，六年後才升副理，十二年後才升經理。但在辜成允這一波人事改革中，他不到三年就晉升為副廠長、代廠長。十八年和三年的不同，這位副廠長說，「改革後，靠績效升遷，讓我看到未來。」
改革當然也會引起反彈。
一些離職員工在今年的股東大會上化身股東，斥責辜成允自肥，拿巨額的獎金紅利，刻意抹殺台泥轉型的績效。
