根據研究，有些公司從未從變革中得到好處；有些公司勉強擠出一些成果，但一段時間後，又故態復萌，員工開始不把「變革」當一回事，經理人失去信用，即便未來有人再提「變革」二字，也只會招來質疑。
事實上，變革若要成功，不外乎經過三個階段。首先，領導人必須創造出「非變法無以生存」的氛圍；接著，引入新的流程及系統；最後，將這些新方案轉化為制度。這一步要成功，企業必須在改革上路之前，便先播下制度化的種子。
4個著手變革的程序
約法三章、學習測試、推動轉型、重新定位，是四個為變革制度化打下基礎的程序。以下將以A公司（化名）為例，說明變革成功的關鍵。
A公司是名列《財星》（FORTUNE）五百大企業的零售商，旗下有一千多家連鎖店。當我們進行研究時，該公司正展開名為「顧客服務升級」計畫（Customer Service Enhancement Initiatives，簡稱CSE）。我們追蹤A公司的變革過程，觀察其如何使改革的效果持久。
根據分析，變革要成功，以上四個關鍵流程僅為必要條件。此外，還必須有清楚的目標、完善的計畫管理能力以及確保計畫執行的監控系統。
1. 約法三章：確立範圍，訂定規則
約法三章包括兩個重點：確定界線以及團隊設計。
負責設計執行計畫的人，要決定議題方向以及亟待解決的問題。以A公司的CSE方案為例，其核心團隊很清楚地決定，改革重心在於提升員工及顧客在商店走道相遇時的互動品質及次數。
團隊設計則是定義執行該方案的人員職責以及成員間的互動規則。團隊若要有效率，合作規則必須相當明確，例如如何處理意見衝突、如何做出困難的決定等。
A公司團隊為了決策效率，建立了一些清楚的規範。首先，團隊領導人花了很多時間，討論如何一起工作，並建立決策原則，以備無法達成共識時之需。第二，不分職位高下，領導人一視同仁。第三，該團隊鼓勵建設性的討論及辯論。最後，領導人還為辯論建立一套規則，以防成員之間齟齬，例如每位成員提出論點時，都必須提出明確的佐證及案例。
2.學習測試：蒐集資訊，著手實驗
所謂蒐集資訊，意指經理人彙整資訊，確立方案目標和方法；實驗則是全面推行之前，反覆測試，以求精確。
在蒐集資訊方面，對A公司而言，第一步是聘請外界獨立人士比對A公司與對手的表現，訂立衡量服務的基準。透過精確的數據，該團隊追蹤記錄進步的過程，為變革加分，一掃質疑聲浪。
再來，A公司的核心團隊邀請十二位區域副總裁，一起找出店內不當之處，並對團隊成員所提出的數字績效提出一套解釋。透過與公司其他員工互動，團隊因此與公司員工建立較深刻的共識。
第三，該團隊發現，要長期維持變革成果，公司除了要徹底改變系統，還要對員工動之以情，說之以理。
最後，該團隊要求公司同仁實際體會在店內的購物經驗，讓他們切身瞭解改革方案。
至於實驗方面，則是指核心團隊在全面推行變革之前，如何測試以及修正想法。
A公司的核心團隊花了數星期，日夜待在店內的走道上實驗他們的新方案。他們看到店裡的問題，得知顧客的想法；另一方面，也得到店內職員的尊重，因為這些人「願意站在第一線」。
核心團隊同時持續記錄，並對全公司公布測試的結果，例如來店人數中真正掏錢購物的比例。這樣的作法可以讓公司員工在知道變革方案細節前，先看到實驗的正面成果，進而軟化反對阻力。
3.推動轉型：使用比喻，善用象徵
推動轉型程序包括了彙集資源以及激發變革意識。
A公司以說故事及象徵性行動的方式，說明改革勢在必行和即將面臨的改變。一個最有力的比喻，就是把店內的職員比喻為那司卡賽車（NASCAR race）的團隊。透過比喻，員工因而瞭解自己在工作上所扮演的角色；且透過改革，使他們的工作角色更接近夢幻賽車團隊。
象徵性行動則包括提高核心團隊的可信度，以及加持其所傳達的訊息。為了取信公司裡的老臣，這項步驟更顯重要，因為象徵性的行動可以用簡單的方法解釋目前正在進行的改革工作。此步驟成功與否，關係到改革的接受度。
A公司還特別在幾個具有影響力的「關鍵人物」上下功夫。核心團隊特別請了幾位公司的「耆老」──兩位創辦人以及開店功臣，在關鍵時刻背書保證。經過耆老加持，此次變革反而被塑造成重返舊日榮耀的重要一役，員工的改革意識也因而凝聚。
4.重新定位：調整工作，重訂考評
此階段重點有二：重新定義角色、改變員工考評。A公司的核心團隊認為，若要提升顧客服務，必須改變原本的工作架構，甚至還要創造新職位。
此外，核心團隊也與人力資源部門合作，改變甄選、聘僱、升遷等流程，並且與店經理一起媒合員工及適當的職位。
調整工作的定義，還包括採用新的員工考評標準。這套標準不僅看銷售量，還檢視工作態度，例如員工主動詢問客戶需要的招呼次數、陪同顧客到貨架尋找產品的次數等，以提升服務品質。
新的考評標準不但可以清楚標示變革重點，若能確實執行，也能讓變革持久不墜。對於核心團隊來說，這套標準在變革初期展現短期效益；就員工而言，不用在變革團隊的新要求與直屬上司指令之間掙扎，適才適所也能減少變革阻力。
3個創造變革的情境
為使組織有所改變，經理人必須創造讓員工採納新程序，將變革方案融入日常工作的條件。上述四個程序：約法三章、學習測試、推動轉型及重新定位，皆有助於創造變革條件。這些條件會在以下三種情境發生：組織、程序、情感。
1.組織情境：影響成員行為
上述四個程序將重塑公司的組織情境，例如隸屬負責關係、監控系統、獎懲系統等影響行為。組織情境會影響員工對於時程的安排、採取何種行動以及計畫的參與。
A公司在重新定位的過程，透過更新人力資源，改變其組織情境；學習測試輔助核心團隊檢視應該如何改變組織情境；至於推動轉型的說故事及比喻步驟，則幫助團隊告訴店經理及第一線人員工作及職責的變異；約法三章則在團隊高層創造了新的文化。這些新規範將會隨著變革方案的推展，慢慢地滲透到組織各處。
2.程序情境：建立政策正當性
程序情境的意思是，引進新的程序及系統，要表明該程序的公平性及正當性。如果員工相信變革方案的公平性，他們較願意接受所帶來的變化。
換言之，在程序情境中，員工可以對改革方案發表意見，也相信他們的看法會被仔細考慮，更有可能影響方案設計與成果。如果公司領導人要求執行員工自始不支持的方案，程序公平更顯重要。程序正當也不可忽視，正當性意指員工相信變革方案符合公司的信條。
3.情感情境：激發工作熱忱
多數時候，改革會激起公司內部多重情緒：有時候會讓人對公司的前途充滿信心，重新注入幹勁；有時候又會引起廣泛的憂慮。改革的支持者必須創造緩和憂慮，又可激發日常工作熱誠的環境。
我們要強調的是，在大型的變革方案裡，包容行為以及情感要素，是不可或缺的，這與傳統作法大相逕庭。昔日的說法認為，必須早早強調改革的迫切性，至於將新的程序制度化，則是日後的事。不過，我們發現正好相反，若要改革的效果長長久久，經理人在一開始，就必須先安排一連串的流程。上述的四個核心程序，有助於創造接受改革的環境，而且不會故態復萌。就像是A公司的例子，變革方案的領導人若要避免變革曇花一現，就必須重塑組織架構，讓整個程序看來公平正當，還要採取相當的開放策略，顧及到員工的情感。（作者羅貝托（Michael A. Roberto）為哈佛商學院教授；列維司科（Lynne C. Levesque）則是哈佛商學院資深研究員。本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權，原文出自該刊2005年夏季號。c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.）
