西方人講變革管理（change management），和我們中國人的認知有差距，他們認為，只要與常規（routine）不同，就是change，翻成中文「變革」，我們就覺得嚴重了，它不僅是改變，還有革命（revolution）的意味。
變革管理是個老話題，內容包括管理程序變革、組織結構變革和策略變革，當然，要先有策略變革的決心，才能執行組織變革，進一步完成管理程序變革。
像羅貝托（Michael A. Roberto）在文中提到的「顧客服務升級」，表面是管理程序變革；但極可能是因應競爭而牽動的改革。
要變革，就得面對衝突
變革如果找企管顧問公司操刀，或由外面空降某人，通常是公司已經發生了危機，而自己無法改變，例如公司出現權力、結構或派系鬥爭，得借助外力，實行激進式改革才能解決，而進來的外人就要扮黑臉。例如台灣某家公司就事先擬好變革提案，再花3000萬元找顧問公司，為自己背書，讓這項內容合理化。
若是企業內部的人執行改革，不是老闆自己就是他信任的人，這個人必須熟知運作模式，又能保持客觀，奇異前總裁威爾許（Jack Welch）便是一例。
中國和美國有不同作法，我們偏向「英明領導」，從上到下，一紙命令，交代改革；而美國則重員工參與，每個人發揮創意想出解決方法，比較有滿足感。
然而，誠如《成功不墜》一書所言，當企業到達巔峰時，便容易耽於組織慣性，慣性往往來自過去的成功，而改變是要組織放棄過去認為是對的事情；因此，若外在環境改變，從心智到行動也都要跟著轉型。
台灣近來強調品牌路線，這在企業裡會和代工製造發生衝突，兩者著眼點不同：品牌要創造廣大的想像空間，砸錢行銷，好賺取高利潤；而代工要節省成本，為的是多爭取○．一個毛利，於是認為走品牌是花大錢。
以宏碁為例，便在品牌和代工之間，和緯創分家了，大家瞭解合作的優勢而達成共識；《誰說大象不會跳舞》一書記載IBM的變革，前總裁葛斯納（Lou Gerstner）發現企業裡山頭林立，缺乏共識，阻礙進步。此外，進行變革的過程，要善用比喻，華碩提出的巨獅、銀豹策略，便是拿動物當象徵。他們在主機板、筆記型電腦市場，擴大市占率，不但爭取國際大廠的代工訂單，也力推自有品牌。從B2B做到B2C，這當中雖然有衝突，他們卻因此而更瞭解消費者。
要成功，就得維持勞資和諧
企業變革經過解凍（unfreeze）、重建（reconstruct）和固定（freeze）三部曲，這並不容易，當中最怕遇到員工的阻力：員工的行動慣性會對變革產生不安全感。
員工為什麼不敢確定改變的效益？他們猜疑背後另有計畫，不知道明天是否會更好，於是變革的動作就慢了，所以，資訊透明化絕不可少。為了推動變革，員工職務若有調動，要有新的考核方法，主管縱向觀察之餘，最好也能橫向問問他的同事，從全方面的視野評估，以延續變革策略的壽命。
變革有了成果，除了持續不墜，也要維持和諧。就像汽車輪胎四輪定位，為了避免爆胎，每個輪子的品牌可以不同，經過調整，抓地力卻是一樣；也像交響樂團，有管樂器、弦樂器、打擊樂器，能演奏美妙樂章，靠的是一個調性。至於如何達成和諧，則考驗著老闆和員工雙方的智慧。（黃漢華整理）
