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併購,最難擺平的是人

文 / 江逸之    
2005-06-30
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併購,最難擺平的是人
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併購成功的關鍵,一半靠事先的規劃,另一半則是管理能力,「組織融合的速度才是決勝的關鍵,」友達光電副總經理吳國隆強調。

「併購不是單純的交易買賣,必須要考慮到未來長期一起工作的問題,」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調,想要企圖去改變別人的人,最後的下場都是失敗或被改變。

關鍵1 勿爭做老大

併購後整合最困難的是「留人」問題,交大科管所教授朱博湧觀察,「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方,把被併方當成被殖民地。」

併購的過程中,很怕併方的員工有「誰吃掉誰,爭做老大」心態,引發被併方的抗拒。

2000年,台積電併世大半導體之後,部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民,再加上對於未來的不確定性,最後離開台積電,赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。

「如果不好好處理合併後的人事問題,最後有可能會製造敵人,回過頭跟自己對打,」一位半導體業者指出。

思科(CISCO)的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯(John Chambers)在併購過程中,尊重被併的經營團隊,將對方的CEO延攬為思科的副總裁,帶領原先的經營團隊繼續效力,用股票把他們的努力與思科的股價結合,把併購的公司融入思科。

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