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併購,最難擺平的是人

文 / 江逸之    
2005-06-30
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併購,最難擺平的是人
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併購成功的關鍵,一半靠事先的規劃,另一半則是管理能力,「組織融合的速度才是決勝的關鍵,」友達光電副總經理吳國隆強調。

「併購不是單純的交易買賣,必須要考慮到未來長期一起工作的問題,」長期幫助台灣企業處理合併案的眾達國際法律事務所律師黃日燦強調,想要企圖去改變別人的人,最後的下場都是失敗或被改變。

關鍵1 勿爭做老大

併購後整合最困難的是「留人」問題,交大科管所教授朱博湧觀察,「台灣企業都用強勢的企業文化去改造弱勢的被併方,把被併方當成被殖民地。」

併購的過程中,很怕併方的員工有「誰吃掉誰,爭做老大」心態,引發被併方的抗拒。

2000年,台積電併世大半導體之後,部分世大的員工抱怨合併後被視為二等公民,再加上對於未來的不確定性,最後離開台積電,赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。

「如果不好好處理合併後的人事問題,最後有可能會製造敵人,回過頭跟自己對打,」一位半導體業者指出。

思科(CISCO)的併購策略最值得台灣業者效法。思科首席執行官錢伯斯(John Chambers)在併購過程中,尊重被併的經營團隊,將對方的CEO延攬為思科的副總裁,帶領原先的經營團隊繼續效力,用股票把他們的努力與思科的股價結合,把併購的公司融入思科。

「即使最後經營團隊離開,也是愉快的分手,」悅智全球顧問董事長黃河明說。

擁有兩次合併整合經驗(康柏併迪吉多、惠普併康柏)的台灣惠普董事長何薇玲,以惠普併康柏的案子為例,她指出,在2002年5月8日宣布合併後,立即展開一百萬小時的整合工作,光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。當時,何薇玲為了穩定軍心,擬訂了一百天計畫,每週寫信給員工,報告最新的合併進度。

台哥大總經理張孝威在整合泛亞電信合併案時,採取互信與公平的原則,每次下南部與泛亞主管開會時,也不忘帶幾瓶酒與大家搏感情,拉近了彼此的距離。

關鍵2 拉攏基層幹部

此外,鴻海為了快速達到併購綜效,除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外,「拉攏課長級以下的幹部,是快速接收事業部的絕招,」前鴻海法務長周延鵬表示,課長級幹部都是公司真正處理業務的主力,在公司合併的過程中,是最重要的協助接收幫手。

關鍵3 成立整合委員會

摩根大通集團為了確保每次的併購都能整合成功,併購後會成立「合併整合委員會」,兩方各十來個人,有當初洽談合併的成員,並抽調一些重要部門或地區領導人,專職負責策略和目標。

委員會之下,成立數個不同功能的團隊,例如IT轉換、品牌、行銷等,執行整合計畫,向委員會定期回報。委員會也會派人選適時對員工、分析師和投資人報告整合進度;資深經理人將定期檢視整合的綜效以及成本是否下降。

摩根大通集團台灣區總裁錢國維觀察,合併是否成功,往上看,很難看得清楚,要讓組織成功運作,重要的是末梢神經,也就是員工的心態。

關鍵4 不說從前怎樣

併購最怕的是雙方講「我們以前怎樣、怎樣。」摩根大通經歷過多次的併購,每經歷過一次合併案,組織就重新被打散、重新組合,避免製造更多的官僚文化。

本文出自 2005 / 06 月號

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