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One Angstrom投資公司董事長虞有澄談人生經驗 從Intel Inside到Intel Outside

2005-05-12
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One Angstrom投資公司董事長虞有澄談人生經驗 從Intel Inside到Intel Outside
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這是「田長霖講座」,首先談田校長,他是柏克萊畢業,我是史丹佛畢業。他是柏克萊第一位亞裔校長,在許多方面都受人尊重,尤其是對推動亞裔族群和美國主流互動不遺餘力。這使我想到,十幾年前我在英特爾創立了「亞洲文化整合社」(Asian Culture Integration),鑑於英特爾富於開放與勇於挑戰的精神,和我們所受的中國文化,強調對人要有禮貌、就算意見不同也不會當面告知等的文化大不相同;許多亞裔同事無法適應這種企業文化,因此我們創立這個組織,而且辦得相當成功。

初逢安迪.葛洛夫

和田校長不同,我在職場上選擇另一條路,進入產業界。

我在上海出生,曾經住過香港,之後來到台灣。我曾念師大附中,我記得我那一班挺調皮,沒有什麼老師可以治得了我們,可是卻有位歷史老師,我一直到現在還記得他;他不用打罵的方式叫我們乖乖聽話,而是激發我們,讓我們從調皮的一班,最後贏得了全校秩序獎。我從他身上學到很多東西。

讓我改變更多的是進入加州理工大學,以前在台灣,所有的科目幾乎都用背的,甚至是數學。

但是在那裡,大部分的考試都是「open book」,引導學生不要死背,而是更多的思考,這對我來說是一大福音。我以前數學挺糟糕,直到進入加州理工大學,才開始喜歡數學。後來我進入史丹佛,我真正學到的不是「技術知識」,而是說及寫的技巧,這對我來說有很大的影響。

快捷(Fairchild)是我第一份工作,葛洛夫是我面試主考官。令我印象深刻的是,當問及我的論文,葛洛夫雖然不盡然瞭解論文的細節,但是他可以馬上問出很有深度的問題,這使我非常驚訝他能夠在很短的時間內掌握重點。我在其他公司面試時,例如貝爾實驗室,他們總希望我做與論文有關的研究。

看兩位大師過招

當我對葛洛夫提出,我不想做論文相關研究時,他竟然回答,他本來就不想要我做,他要我做的是半導體,這是當時我並不熟悉的領域。

後來,因為我的研究並未在市場上發表,我感到十分挫折。這時,已經創立英特爾的葛洛夫要我去為他工作,而且負責半導體製造,這也是我從未做過的。

當時我非常地興奮;因為可以接觸新東西,他們給我薪水,及我從未聽過的「股票選擇權」。在英特爾,安迪.葛洛夫和高登.摩爾(Gordon Moore)對我影響很深。安迪從一位R&D工程師,到營運經理(operation manager)到進入行銷事業群,「Intel Inside」就是來自他的原創。他學新事物很快,而且能夠很快進入新的境界。

高登.摩爾則是完全不同個性的人。他非常溫柔,話也不多,不像安迪總是滔滔不絕,高登不太說話。不過如果開口,你最好聽仔細。你會驚訝發現,為什麼他能夠洞悉一般人無法看出的問題。高登非常聰明,他聰明到知道自己的弱點,那就是他無法開除員工,於是他找到一位工作伙伴能夠互補,那就是安迪,安迪在這方面不會手軟。

能夠在他們身邊共事,光是看他倆互動就學到不少東西。他們也會有爭執,但是最後會有革命性的結論。這讓我學到,你不需要去同意對方的觀點,但是一定要聆聽。

總經理應該做什麼事?

R&D需要創新,也有風險;製造是大部分時間做同樣的事情,但是要每天進步;市場行銷則需要極度創意。行銷部門和工程部往往意見相左,例如工程部門提出一項新產品,也許行銷部門會認為行不通,沒人會買這種產品。

意見不同是好事,如果行銷及工程部門看法都一致,那麼那個組織肯定是有問題。因為他們是從不同的角度去看事情。成功的企業是能夠將他們整合,讓他們能夠朝共同的目標前進,並且可以使企業成長,這就是總經理必須做的工作——如何讓一群有能力的人共事合作。

英特爾的管理風格是自家創立的,而安迪扮演重要角色,他讓員工一起參與。

我在1984年成立「亞洲文化整合社」;就像我前面說的,英特爾的企業文化很不同,其實最終的目的是要瞭解美國與亞洲文化的差距。我不覺得我們常在公開場合發表自己的意見,同樣是新移民,印度人就勇於說出自己的想法。

在這個亞裔組織中,亞裔管理階層道出他們的經驗,也讓亞裔員工說出他們面臨的問題。有時候,你可能不自覺那是個問題,直到你發現原來許多人都曾遇到相同的難題。這個組織也讓許多亞裔能夠互相瞭解,遇到困難時,可以找到援助。

安迪有項特殊的能力,就是能夠發現員工的隱藏的天分,而且連員工自己都不自覺。以我為例,我拿博士學位,理論派,完全沒有製造方面的背景,有誰會任命我去做製造?安迪卻要我去做半導體製造,因為他發現我學習新事物很快,事後證明我確實是如此。

如果你問我下個工作要做什麼,可能我自己都不曉得,但他知道我適合做什麼。另外一個工作是指派我負責可靠性工程(Reliability Engineering),當時我還很納悶,後來發現Reliability Engineering的核心技術十分嚴謹,和半導體的品質有很大的關係,這也成為日後珍貴的經驗。

發現員工潛藏的天分

你會發現90%的英特爾員工,都在內部做過不同的工作,這是英特爾很特殊的地方。許多工程師不想繼續做研究,轉到行銷部門,結果成為很好的行銷人才,這種例子比比皆是。

英特爾還有項特別的,就是我們不會因為位階高低,會有停車位,或大辦公室等不同的待遇。我的辦公空間和安迪的一樣大,和其它的工程師沒有什麼不同。

幾年來,個人電腦一直主導高科技的發展,但是我認為未來高科技應該是超越個人電腦之外。

個人電腦仍然占有重要地位,但不是全部。未來iPod、HDTV等個人化家電會是趨勢。網際網路雖然曾經泡沫,但是它的存在是事實。

如今,我們的生活早已離不開網路,我們能夠在網路上找到各種各樣的訊息。而「摩爾定律」毫無疑問地會慢慢減緩,我相信高登不會反對我說這句話。半導體的設計將會愈來愈困難,但是,有危機就有轉機,新的刺激能夠創造出更多的機會。

結語:擁抱改變

最後,讓我整合一下我的想法:第一、科技不是最重要的,重要的是人。坦白說,大部分的工程師在設計時只想到技術,並沒有考慮到人,其實科技最終的目的就是解決人的問題。

第二、不斷地學習。當你剛離開學校,可能什麼都不知道,甚至工作一段時間之後,你還是有很多不知道的東西,唯有不斷地學習。這也是讓我每天覺得很興奮的事。

第三、改變與創新。在我看來,為什麼英特爾如此成功,就是因為不斷地創新,從微處理器到個人電腦就是要成為業界的「先鋒」,而不是跟從者。即使不是第一個改變,也要擁抱改變,不然就成為恐龍,你看到許多成功的企業,都是如此,如Google。

第四、大膽發表意見。我不覺得我們亞裔勇於發言,尤其在美國這個社會,你要別人瞭解你,就必須敢於表達自己。

最後的結論是「the best is yet to come」,這也是我書中(《Intel創新之秘》,虞有澄著,天下文化出版)的章節,許多人問我矽谷未來將會如何發展,這也是我的答案。

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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