訪問過程中，嚴凱泰呈現出多面體，每一面都有強烈的個人特質。十分亮眼。
近來頻頻為亞曼尼代言亮相的嚴凱泰，談到去年2月與心儀偶像亞曼尼（Giorgio Armani）先生會面，仍流露朝聖一般的雀躍之情。亞曼尼先生讚美說：「你是穿得很漂亮的人，不像我這麼邋遢。」
他幽默以對：「因為你不需要這樣穿著來襯托。」嚴凱泰的良好教養及品味，使他能穿出亞曼尼線條簡約、內斂優雅的味道。
不過，嚴凱泰的人生不是只有亞曼尼，不是那種純淨到不食人間煙火的境界。他曾在裕隆三義總廠練劍時，過著「黑手」的生活，每天和設計團隊埋頭在車身、引擎之間，連椅墊厚度的設計，都由他定奪尺寸。
談到裕隆，就像嚴凱泰的烈火情人。
回憶起剛接班時，他才二十四歲，還是個Young Men，就被媒體罵成敗家，「這樣罵我公平嗎？那時的裕隆是我弄壞的嗎？」
當他將人們口中的「銅罐仔車」改造成熱賣的Cefiro，1996年裕隆翻身的尾牙慶功宴，嚴凱泰激動地足足哭了兩個半小時，隔天重感冒發燒到四十度。他說：「我掉眼淚，不只是為了裕隆翻身，也為了證明我自己給你們大家看。」
許多人對嚴凱泰仍停留在「裕隆少東」的印象，但他用實力證明了自己是「企業第一代」。
去年法人紛紛不看好的裕隆分割案，今年裕隆日產EPS高達10.51元，現金股利甚至可以發到6.3元，絲毫不輸給高科技產業。
言談間，他充滿了領袖氣勢和自信，並善於譬喻，形容裕隆是「一哥半」，和郭台銘的「一哥」相比，他的集團雖然沒有鴻海大，但是如果要全球走透透，「也是會累死人的。」
訪問結束前，嚴凱泰像剛剛放學的頑童，談起自己的偶像是詹姆士‧龐德，看在場的人露出不信的神情，他以詼諧語氣反問說：「為什麼不是，他長得帥、女朋友多、開的是靚車，我不崇拜任何企業家，我嚮往做007。」
亞曼尼當然會賺錢
Q：你的美學觀是什麼？
A：我很喜歡simple（簡單）的東西，例如我第一部很欣賞的電影是「愛你九週半」，這個電影所有的元素就是很簡單。後來我在加州待了兩年，對於基本的線條就非常注重。我試圖讓我的每一個地方都很simple，但最後總會愈來愈複雜。就像這個會客室，東西愈擺愈多，你剛剛看到的那個地球儀就有三百多年歷史，因為每個人送的禮物我都得擺出來。
Q：你為什麼會挑牆壁上的這幅作品（高寬各約三呎底色全黑僅有細線條的浮雕畫作）？
A：其實這只是一個「緣」，你們媒體常會想太多，做過多的詮釋，其實很簡單，我好朋友的先生要我買，所以我就買了，它是我的人生際遇，就這麼簡單。現在人的生活太複雜了，能夠簡單還是簡單點好。
就像有人猜說嚴凱泰喜歡亞曼尼，所以都用亞曼尼的產品，其實只是因為我是嘉裕的董事長，希望嘉裕賺錢，所以去代理亞曼尼。又有雜誌問我，你怎麼知道亞曼尼會賺錢？老天爺！亞曼尼當然會賺錢，因為它的材質夠硬、線條夠漂亮，如果它的location也夠好，sales夠qualify，當然會賺錢！現在一天的營業額都是百萬以上，比我預期的高了一倍以上。
Q：但是代理亞曼尼，不代表嘉裕也會賺錢？
A：但至少引進的東西會讓嘉裕更容易賺錢吧！雖然有報導說，引進亞曼尼是為了從它身上學到行銷管裡的技術，但我覺得你們都想太多了。嘉裕就是一個做OEM、ODM的公司，所以要代理好的品牌，然後好好賺錢。
Q：可以描述一下你見到亞曼尼總裁的場景嗎？
A：他的房間非常簡單，一個書架，一個桌子。他只喝白開水，吃很簡單的義大利麵（spaghetti）。他先問我中國會不會打內戰，我就跟他說中國很深奧。第二個問題，他問我穿什麼衣服，我說除了內褲和襪子，其他全都是你的品牌。
管到團隊可以自己動
Q：現在是講求美學設計的時代，你個人的美感品味是否也帶入汽車的設計之中？
A：很多人以為Cefiro是第一步，其實第一部把我的美學放到車裡面的，是後來Sentra的小改型，Cefiro則是把品質帶進車子的設計裡。那是1996年7、8月的事情，當時因為Sentra有太多的競爭對手，它在其中要脫穎而出，要從1500cc衝到3000cc，這是很嚴厲的過程，我當時想要如何才能讓這輛車有一個跳躍型的變化。我
當時很多1.5、1.6的車子，我發現他們有一個職業上的錯誤判斷。例如他們認為會買這種車子的人，大概是在什麼階層，收入水準大約如何，再去推斷他們會有什麼樣的喜好。可是若把這些會花40萬到60萬來買1.5、1.6車子的人，想成買這部車可以做到勞斯萊斯的等級，那這樣的設計就會不同。所以我拿Maserati（義大利高級跑車）的試版車做為原型，當時這輛車子在台灣只有一部，這輛車子的儀表板與後面speaker上的板子都是白色的，非常的漂亮。一般我們在做這些板子，大都將顏色放在灰色，所以我把整個質感做一個大膽的提升，雖然這並不是我設計的，但我將這個想法帶到設計部門，希望他們可以朝這個方向改型，成了我們美學的第一步。
Q：你如何帶一個研發團隊？
A：用潛移默化的方式，讓他們知道老闆要什麼。當時裕隆的團隊非常聽「老闆要什麼」，而我要的是什麼，就是嘗試抓住客戶的心。我覺得稍微帶他們一下，給他們一些靈感，之後就讓他們自己發揮。我不是一個管事管很細的人，我是只管重點，管到團隊可以自己動的時候，我就會放手。
但我始終堅持，除了把別人車子引進，一定要有自己的R&D，做出台灣或是中國大陸民眾喜歡的車子，事實證明，裕隆的這個模式還算滿成功的，包括GM（通用汽車）現在也用這個模式，先將車款引進來，再用R&D去做到符合當地市場的需求。就像美國人喜歡吃大塊牛肉，但中國人就喜歡把牛肉切細，炒炒青椒好吃。牛肉雖是牛肉，但還是要做一些文化上的改變。
就像歐洲的車子，大多都是斜背的，但若把斜背的車子（台語形容衰尾）拿到台灣來賣，大概賣不出多少，中國人喜歡開車坐得方方正正的。而RV（休旅車）車子又不同，台灣很流行RV，但中國大陸並不流行，因為他們還在轎車的階段，還沒到娛樂的階段。
現在的車子，沒有差異化是沒辦法生存下去的，裕隆、福特、三洋都在做車子，憑什麼客人要買裕隆的車？我當然要有我的特色，要給顧客更好的服務，否則車子就是車子，沒有太大的差別。
我絕對不會只是日產
Q：那你怎麼定位裕隆？競爭優勢為何？
A：我希望裕隆就算不是一哥，也是一哥半，擁有自主的生產與研發團隊，從OEM發展到ODM，不只給自己設計，也將技術輸出到上海。
我也許不能像GM，可以馬上有自己的品牌，但我絕對不會只是日產。所以我慢慢把裕隆轉向Holding company（控股公司），這個Holding company擁有生產、製造與研發，但我同時與GM合作，和日產合作，也和雷諾合作。以中華來講，它現在是與Mitsubishi（三菱）合作，它跟賓士也有合作。也就是說，我希望裕隆不是一個equal to日產，而是一個equal to嚴凱泰的公司，讓研發能夠繼續存在。
當年裕隆研發日產的車子不見得特別壞，但因當年是一部車對幹一部車，日產沒理由來教你，但你又要學那怎麼辦？所以你就幫他研發車子，讓他的車子在台灣更好賣，這時候他就幫到你的研發了，我會為我的partner（伙伴）尋找更大的附加價值，他們就會來找我合作，這就是裕隆的定位，十五年前我就有這個構想。
Q：每回談起你如何整頓裕隆，你的情緒都很激動？
A：企業家的第二、第三代很少像我這樣，接手的是一個爛攤子。那一年我二十四歲，但看了你不要忘了，我是在這個圈子長大的。裕隆所遭受的各種不滿與困難，父母親所希望達成的理念，我耳濡目染，每天活在這個世界裡面，我怎麼會不知道這些狀況。
所以我五歲開始，就知道什麼叫裕隆，十歲就和日本的總經理握手，十五歲時下定決心，誓言不再讓人譏笑裕隆是「破銅爛鐵車」。
今天裕隆能有成就，最要感謝的是國家整體的進步，還有趙鐵頭（當年經濟部長趙耀東任內大力推動汽車工業）也要感謝他，他那時為什麼不能達到十萬輛外銷計畫，那是因為台灣的工業沒有這個水準，不是趙鐵頭沒有這個水準。
我父親時代的裕隆當然被人罵，因為那時台灣連一台收音機都做不出來，你憑什麼開汽車公司。
所以你也不得不佩服他，他就是每年將紡織裡賺的錢，再轉投資到汽車公司裡去，所以他的開始很辛苦。而他會這麼做，是因為他的愛國心，他在德國念的書，那時納粹政府還沒起來，但主張國貨國造。而我父親一開始並不想念機械，而是想念德國的陸軍官校，因為那時中國受到列強的侵略，他一心想報效國家。
自己做錯，要與團隊道歉
Q：這幾年你是如何讓裕隆愈來愈有績效？
A：就是要逼呀。我曾經非常的hands on（授權），而這個發條也並沒有放鬆。但我沒有貼著一樣樣管，若我貼著管的話，我的肝就已經裂開來了。我的公司不比郭台銘少，只是都比他小。若我全世界的點都飛去看的話，我會比他累。
裕隆1997年發生火燒，整個三義廠燒掉，整個裕隆幾乎癱瘓，等於是心臟被拔出來了。但我那一年還是賺了64億元。
那天我還在台北請客吃飯，聽到火燒起來後，我臉都揪成一團，馬上回到工廠。我一看到現場的情況，心想完了，重蓋至少三個月，三個月沒有新車，裕隆就癱掉了。那表示我在一個禮拜內必須恢復生產，怎麼辦？我就在會議上，啪的一聲，拍著桌子並說道：「今年我有兩個目標，第一，我今年的台數不准變。第二，我的獲利不准變。第三，你明天早上八點來給我做報告，我回去睡覺了，」然後再啪的一聲，就把門給關了，頭也不回的離開。
隔天早上八點，辦法想出來了。我們可以借用三富的廠，藉著你們的雜誌，也想向他們的董事長李水土表示謝意，他當年非常的幫忙。所以我們的車子就到他們那裡去裝配，一個禮拜之內所有的運輸設備都裝好了，三個月之內我們的廠回復了，同時那一年我還拿到國品獎，因為我把這些危機處理的過程告訴評審，所以拿到了這個獎。而且業績不掉反升，因為我要求同仁一定要做到，不然我就開始辦人了。
Q：談談你的用人之道？
A：待人帶心，他做多少，就有多少的reward（報酬），這不只是錢，還有該得到的讚美也應該得到。用人不疑、疑人不用，也是我的帶兵方式，還有當自己做錯的時候，要與團隊道歉。
但部屬犯錯的時候，你不要做得太過，很多時候你要讓他去錯，他才知道什麼是對，即使錯的代價有時候很大。
你問我如何能找到合適的人，有時候，這是命。當然，你也要跟團隊一起work，這個work除了公司一起工作外，也包括一起到外面喝酒，有時候可以喝出一些東西來。我不是說酩酊大醉的那一種，但吃個飯、喝兩杯酒，可以看到人與人之間的互動。
Q：可以談一下裕隆分割後裕隆日產股價一直漲，但舊裕隆的表現比較負面？
A：母以子為貴，怎麼會有負面影響。在產能上當然有這樣的量，Nissan現在就有六、七萬輛的需求，之後會升到十二萬到十五萬輛，再加上GM與雷諾，明後年的量衝上來是很恐怖的。搞不好未來還會跟兩岸互換車子也有可能。
Q：大陸的宏觀調控會不會對車市有影響？
A：不要急，這是短暫的問題，不會影響一個區域的整體發展。你們太喜歡看短暫了，應該要看長期。1978年走到今天，它整體的模式才是重要，不要只看短期的宏觀調控。
我必須要說，聽牌聽得巧，遠比聽牌聽得早重要。所以你不要說我進去得早還是晚，這不是重點，重點是你要怎麼經營這個事業，我是不是有好的方法進入這個事業，這才是重點。例如，找到對的合作對象，以及找到對的產品、對的角度切入這個市場，這些基本點是不會變的。
雖然當地有許多外國廠，競爭很大，但我就是跟外國廠在合作。我的競爭優勢就是，我比大陸本身的廠商更有經驗與外國廠商合作；而在此同時，我又比外國人更瞭解中國人的需求。
