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裕隆汽車副董事長 嚴凱泰:定位裕隆「一哥半」

文 / 刁明芳、楊索    
2005-05-05
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裕隆汽車副董事長 嚴凱泰:定位裕隆「一哥半」
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訪問過程中,嚴凱泰呈現出多面體,每一面都有強烈的個人特質。十分亮眼。

近來頻頻為亞曼尼代言亮相的嚴凱泰,談到去年2月與心儀偶像亞曼尼(Giorgio Armani)先生會面,仍流露朝聖一般的雀躍之情。亞曼尼先生讚美說:「你是穿得很漂亮的人,不像我這麼邋遢。」

他幽默以對:「因為你不需要這樣穿著來襯托。」嚴凱泰的良好教養及品味,使他能穿出亞曼尼線條簡約、內斂優雅的味道。

不過,嚴凱泰的人生不是只有亞曼尼,不是那種純淨到不食人間煙火的境界。他曾在裕隆三義總廠練劍時,過著「黑手」的生活,每天和設計團隊埋頭在車身、引擎之間,連椅墊厚度的設計,都由他定奪尺寸。

談到裕隆,就像嚴凱泰的烈火情人。

回憶起剛接班時,他才二十四歲,還是個Young Men,就被媒體罵成敗家,「這樣罵我公平嗎?那時的裕隆是我弄壞的嗎?」

當他將人們口中的「銅罐仔車」改造成熱賣的Cefiro,1996年裕隆翻身的尾牙慶功宴,嚴凱泰激動地足足哭了兩個半小時,隔天重感冒發燒到四十度。他說:「我掉眼淚,不只是為了裕隆翻身,也為了證明我自己給你們大家看。」

許多人對嚴凱泰仍停留在「裕隆少東」的印象,但他用實力證明了自己是「企業第一代」。

去年法人紛紛不看好的裕隆分割案,今年裕隆日產EPS高達10.51元,現金股利甚至可以發到6.3元,絲毫不輸給高科技產業。

言談間,他充滿了領袖氣勢和自信,並善於譬喻,形容裕隆是「一哥半」,和郭台銘的「一哥」相比,他的集團雖然沒有鴻海大,但是如果要全球走透透,「也是會累死人的。」

訪問結束前,嚴凱泰像剛剛放學的頑童,談起自己的偶像是詹姆士‧龐德,看在場的人露出不信的神情,他以詼諧語氣反問說:「為什麼不是,他長得帥、女朋友多、開的是靚車,我不崇拜任何企業家,我嚮往做007。」

亞曼尼當然會賺錢

Q:你的美學觀是什麼?

A:我很喜歡simple(簡單)的東西,例如我第一部很欣賞的電影是「愛你九週半」,這個電影所有的元素就是很簡單。後來我在加州待了兩年,對於基本的線條就非常注重。我試圖讓我的每一個地方都很simple,但最後總會愈來愈複雜。就像這個會客室,東西愈擺愈多,你剛剛看到的那個地球儀就有三百多年歷史,因為每個人送的禮物我都得擺出來。

Q:你為什麼會挑牆壁上的這幅作品(高寬各約三呎底色全黑僅有細線條的浮雕畫作)?

A:其實這只是一個「緣」,你們媒體常會想太多,做過多的詮釋,其實很簡單,我好朋友的先生要我買,所以我就買了,它是我的人生際遇,就這麼簡單。現在人的生活太複雜了,能夠簡單還是簡單點好。

就像有人猜說嚴凱泰喜歡亞曼尼,所以都用亞曼尼的產品,其實只是因為我是嘉裕的董事長,希望嘉裕賺錢,所以去代理亞曼尼。又有雜誌問我,你怎麼知道亞曼尼會賺錢?老天爺!亞曼尼當然會賺錢,因為它的材質夠硬、線條夠漂亮,如果它的location也夠好,sales夠qualify,當然會賺錢!現在一天的營業額都是百萬以上,比我預期的高了一倍以上。

Q:但是代理亞曼尼,不代表嘉裕也會賺錢?

A:但至少引進的東西會讓嘉裕更容易賺錢吧!雖然有報導說,引進亞曼尼是為了從它身上學到行銷管裡的技術,但我覺得你們都想太多了。嘉裕就是一個做OEM、ODM的公司,所以要代理好的品牌,然後好好賺錢。

Q:可以描述一下你見到亞曼尼總裁的場景嗎?

A:他的房間非常簡單,一個書架,一個桌子。他只喝白開水,吃很簡單的義大利麵(spaghetti)。他先問我中國會不會打內戰,我就跟他說中國很深奧。第二個問題,他問我穿什麼衣服,我說除了內褲和襪子,其他全都是你的品牌。

管到團隊可以自己動

Q:現在是講求美學設計的時代,你個人的美感品味是否也帶入汽車的設計之中?

A:很多人以為Cefiro是第一步,其實第一部把我的美學放到車裡面的,是後來Sentra的小改型,Cefiro則是把品質帶進車子的設計裡。那是1996年7、8月的事情,當時因為Sentra有太多的競爭對手,它在其中要脫穎而出,要從1500cc衝到3000cc,這是很嚴厲的過程,我當時想要如何才能讓這輛車有一個跳躍型的變化。我

當時很多1.5、1.6的車子,我發現他們有一個職業上的錯誤判斷。例如他們認為會買這種車子的人,大概是在什麼階層,收入水準大約如何,再去推斷他們會有什麼樣的喜好。可是若把這些會花40萬到60萬來買1.5、1.6車子的人,想成買這部車可以做到勞斯萊斯的等級,那這樣的設計就會不同。所以我拿Maserati(義大利高級跑車)的試版車做為原型,當時這輛車子在台灣只有一部,這輛車子的儀表板與後面speaker上的板子都是白色的,非常的漂亮。一般我們在做這些板子,大都將顏色放在灰色,所以我把整個質感做一個大膽的提升,雖然這並不是我設計的,但我將這個想法帶到設計部門,希望他們可以朝這個方向改型,成了我們美學的第一步。

Q:你如何帶一個研發團隊?

A:用潛移默化的方式,讓他們知道老闆要什麼。當時裕隆的團隊非常聽「老闆要什麼」,而我要的是什麼,就是嘗試抓住客戶的心。我覺得稍微帶他們一下,給他們一些靈感,之後就讓他們自己發揮。我不是一個管事管很細的人,我是只管重點,管到團隊可以自己動的時候,我就會放手。

但我始終堅持,除了把別人車子引進,一定要有自己的R&D,做出台灣或是中國大陸民眾喜歡的車子,事實證明,裕隆的這個模式還算滿成功的,包括GM(通用汽車)現在也用這個模式,先將車款引進來,再用R&D去做到符合當地市場的需求。就像美國人喜歡吃大塊牛肉,但中國人就喜歡把牛肉切細,炒炒青椒好吃。牛肉雖是牛肉,但還是要做一些文化上的改變。

就像歐洲的車子,大多都是斜背的,但若把斜背的車子(台語形容衰尾)拿到台灣來賣,大概賣不出多少,中國人喜歡開車坐得方方正正的。而RV(休旅車)車子又不同,台灣很流行RV,但中國大陸並不流行,因為他們還在轎車的階段,還沒到娛樂的階段。

現在的車子,沒有差異化是沒辦法生存下去的,裕隆、福特、三洋都在做車子,憑什麼客人要買裕隆的車?我當然要有我的特色,要給顧客更好的服務,否則車子就是車子,沒有太大的差別。

我絕對不會只是日產

Q:那你怎麼定位裕隆?競爭優勢為何?

A:我希望裕隆就算不是一哥,也是一哥半,擁有自主的生產與研發團隊,從OEM發展到ODM,不只給自己設計,也將技術輸出到上海。

我也許不能像GM,可以馬上有自己的品牌,但我絕對不會只是日產。所以我慢慢把裕隆轉向Holding company(控股公司),這個Holding company擁有生產、製造與研發,但我同時與GM合作,和日產合作,也和雷諾合作。以中華來講,它現在是與Mitsubishi(三菱)合作,它跟賓士也有合作。也就是說,我希望裕隆不是一個equal to日產,而是一個equal to嚴凱泰的公司,讓研發能夠繼續存在。

當年裕隆研發日產的車子不見得特別壞,但因當年是一部車對幹一部車,日產沒理由來教你,但你又要學那怎麼辦?所以你就幫他研發車子,讓他的車子在台灣更好賣,這時候他就幫到你的研發了,我會為我的partner(伙伴)尋找更大的附加價值,他們就會來找我合作,這就是裕隆的定位,十五年前我就有這個構想。

Q:每回談起你如何整頓裕隆,你的情緒都很激動?

A:企業家的第二、第三代很少像我這樣,接手的是一個爛攤子。那一年我二十四歲,但看了你不要忘了,我是在這個圈子長大的。裕隆所遭受的各種不滿與困難,父母親所希望達成的理念,我耳濡目染,每天活在這個世界裡面,我怎麼會不知道這些狀況。

所以我五歲開始,就知道什麼叫裕隆,十歲就和日本的總經理握手,十五歲時下定決心,誓言不再讓人譏笑裕隆是「破銅爛鐵車」。

今天裕隆能有成就,最要感謝的是國家整體的進步,還有趙鐵頭(當年經濟部長趙耀東任內大力推動汽車工業)也要感謝他,他那時為什麼不能達到十萬輛外銷計畫,那是因為台灣的工業沒有這個水準,不是趙鐵頭沒有這個水準。

我父親時代的裕隆當然被人罵,因為那時台灣連一台收音機都做不出來,你憑什麼開汽車公司。

所以你也不得不佩服他,他就是每年將紡織裡賺的錢,再轉投資到汽車公司裡去,所以他的開始很辛苦。而他會這麼做,是因為他的愛國心,他在德國念的書,那時納粹政府還沒起來,但主張國貨國造。而我父親一開始並不想念機械,而是想念德國的陸軍官校,因為那時中國受到列強的侵略,他一心想報效國家。

自己做錯,要與團隊道歉

Q:這幾年你是如何讓裕隆愈來愈有績效?

A:就是要逼呀。我曾經非常的hands on(授權),而這個發條也並沒有放鬆。但我沒有貼著一樣樣管,若我貼著管的話,我的肝就已經裂開來了。我的公司不比郭台銘少,只是都比他小。若我全世界的點都飛去看的話,我會比他累。

裕隆1997年發生火燒,整個三義廠燒掉,整個裕隆幾乎癱瘓,等於是心臟被拔出來了。但我那一年還是賺了64億元。

那天我還在台北請客吃飯,聽到火燒起來後,我臉都揪成一團,馬上回到工廠。我一看到現場的情況,心想完了,重蓋至少三個月,三個月沒有新車,裕隆就癱掉了。那表示我在一個禮拜內必須恢復生產,怎麼辦?我就在會議上,啪的一聲,拍著桌子並說道:「今年我有兩個目標,第一,我今年的台數不准變。第二,我的獲利不准變。第三,你明天早上八點來給我做報告,我回去睡覺了,」然後再啪的一聲,就把門給關了,頭也不回的離開。

隔天早上八點,辦法想出來了。我們可以借用三富的廠,藉著你們的雜誌,也想向他們的董事長李水土表示謝意,他當年非常的幫忙。所以我們的車子就到他們那裡去裝配,一個禮拜之內所有的運輸設備都裝好了,三個月之內我們的廠回復了,同時那一年我還拿到國品獎,因為我把這些危機處理的過程告訴評審,所以拿到了這個獎。而且業績不掉反升,因為我要求同仁一定要做到,不然我就開始辦人了。

Q:談談你的用人之道?

A:待人帶心,他做多少,就有多少的reward(報酬),這不只是錢,還有該得到的讚美也應該得到。用人不疑、疑人不用,也是我的帶兵方式,還有當自己做錯的時候,要與團隊道歉。

但部屬犯錯的時候,你不要做得太過,很多時候你要讓他去錯,他才知道什麼是對,即使錯的代價有時候很大。

你問我如何能找到合適的人,有時候,這是命。當然,你也要跟團隊一起work,這個work除了公司一起工作外,也包括一起到外面喝酒,有時候可以喝出一些東西來。我不是說酩酊大醉的那一種,但吃個飯、喝兩杯酒,可以看到人與人之間的互動。

Q:可以談一下裕隆分割後裕隆日產股價一直漲,但舊裕隆的表現比較負面?

A:母以子為貴,怎麼會有負面影響。在產能上當然有這樣的量,Nissan現在就有六、七萬輛的需求,之後會升到十二萬到十五萬輛,再加上GM與雷諾,明後年的量衝上來是很恐怖的。搞不好未來還會跟兩岸互換車子也有可能。

Q:大陸的宏觀調控會不會對車市有影響?

A:不要急,這是短暫的問題,不會影響一個區域的整體發展。你們太喜歡看短暫了,應該要看長期。1978年走到今天,它整體的模式才是重要,不要只看短期的宏觀調控。

我必須要說,聽牌聽得巧,遠比聽牌聽得早重要。所以你不要說我進去得早還是晚,這不是重點,重點是你要怎麼經營這個事業,我是不是有好的方法進入這個事業,這才是重點。例如,找到對的合作對象,以及找到對的產品、對的角度切入這個市場,這些基本點是不會變的。

雖然當地有許多外國廠,競爭很大,但我就是跟外國廠在合作。我的競爭優勢就是,我比大陸本身的廠商更有經驗與外國廠商合作;而在此同時,我又比外國人更瞭解中國人的需求。

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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