Q：外界普遍認為，是你讓台中店成功，你自己的看法？
A：我們當時也很緊張，因為當時的廣三跟中友，是全省排名第二、三名的百貨公司，我們的地點大家也不看好，我記得周圍都是雜草。不過董事長看地點看得很遠，位置在高速公路旁邊，加上北二高也通車，因為台中的市場不是只有台中市，還包括中部五縣市，所以開幕的時候不管是商品還是活動，我們都有針對外縣市的市場做很多規劃。
Q：在地點普遍不被看好的情況下，你怎麼招商？
A：就是纏著人家嘛！我認為在規劃的時候必須先去想像一個「dream」的百貨公司，然後針對這個dream去思考，哪些商品是必要的。當然還是必須透過很多次的溝通，讓雙方面更瞭解對方。我很慶幸新光三越一路走來，都滿順利的，廠商對我們的信任跟配合度，都有一定的默契。
Q：你對台中店的dream是什麼？
A：不是我對它的dream，而是消費者的needs是什麼，百貨公司最重要的元素就是消費者，如果一個賣場做得好，一定是因為符合消費者的需求，我們再從這個角度去想這個dream的百貨公司是什麼。
我很慶幸我有一個很好的團隊，大家有共同的目標，不會我想了一個dream，結果大家想的是另一個，所以有沒有辦法讓大家都有一個共同的默契跟目標很重要。
Q：你提到你的團隊，外界也認為新光三越善於打組織戰，為什麼你的經營團隊這麼強？
A：我們的企業文化很打拚，大家都很實在。我說的打拚並不是指每天加班到十二點，而是大家的認同感很高。所以當一個企業文化是這樣塑造，每一個部門的人都會知道這個企業的價值是什麼，如果你自己的人生規劃不符合這樣的價值，那你就會很清楚自己可能不適合在這裡工作。
Q：你認為自己是哪一種風格的領導者？怎麼帶領下屬？
A：我對於已經決定的事情相當堅持，但是在做決定之前，我會希望聽到大家的意見。我也相當要求下屬必須要有執行力，因為不論你是哪一種領導者，如果今天你做了一百個決定，執行了其中的九十個，那就算九十分，但是如果沒有執行力，你可能就是零分，經過一段時間的考驗後，再回頭檢討這個決定是不是正確的，因為就算你做了一百分的決定，下面沒有執行力還是沒有用。
另外，我覺得必須要用心去看很多細節，不是我今天在這個位置，就可以命令誰，重點是要去抓幾個對的人，帶他們的心，因為心比較重要，我指的不是讓員工升官，而是在互動中感覺到彼此在關心對方。
Q：針對量販店或電視購物的競爭，新光三越的應變為何？會投入這些市場嗎？
A：現在有兩種作法，第一就是跳進去做，第二就是把自己原本的市場顧好。我舉個例子，日本做了一個研究，觀察百貨公司、量販店之間的競爭狀況，結果量販店失敗了、百貨公司也失敗。
為什麼？因為量販店想做百貨公司的生意，就一直提升自己的服務，但是量販店的利潤本來就少，還去增加成本，結果反而搞死自己；百貨公司也一樣，覺得為什麼量販店的價格這麼便宜，所以就拚命打折，到後來自己也無法經營。
我覺得這是我們要思考的東西，現在台灣的量販店也有這種狀況；化妝品、小吃街都有了，相對的店裡的服務也要出來，客人才可以真正感覺到質的提升，但這是不是量販店要做的事情呢？
Q：你有沒有分析過父子三人各有什麼長處？如何分工？
A：我覺得還是溝通；有沒有把事情做好，就看彼此有沒有溝通好。當然可能我的工作內容比較偏向營業，但是其實每一個不同的部分都會扣在一起，譬如人事、財務我也不可能不看，只是我花比較多的時間在某一方面。
我認為我哥哥也不只是對建築、內裝很熟，很多制度、財務上的東西，他也都很清楚。
Q：你認為父親對你最大的影響為何？
A：我覺得，自己有時候會在一些事情，或是想法上跟他不一樣，但是因為他的堅持得以在事後證明他是對的，可能當時自己比較年輕，做事情比較不成熟。我父親看東西真的比較長遠，有時候他做的決定是自己沒有辦法認同的，但一段時間過後，自己回頭看，會覺得他的決定還是有點道理。（陳怡萍整理）
