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張國安自傳之三:三陽的夫妻檔策略

文 / 張瓊方    
1986-09-01
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張國安自傳之三:三陽的夫妻檔策略
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民國五十一年,三陽與本田簽訂技術合作計畫,開始生產機車,成為國內第一家機車製造廠。

當時台灣機車市場仍是一塊處女地。雖然第二年起即不斷地有新競爭者出現,例如台灣鈴木和功學社等,但整個機車市場仍然是供不應求,前程一片美好。而三陽採取同一機種大量生產的方式,並且嚴格控制品質,始終保有五0%以上的市場佔有率。

民國五十三年是三陽建立長期銷售策略的關鍵年。常時經濟不景氣,兩家經銷商倒掉三陽三十多萬元的貨款。我們於是展開三個月徹底的檢討,尋求新的銷售政策,以避免再被倒帳。

找出經銷商倒帳原因 

首先,我們研究經銷商為何會倒帳,結果找出三個原因。第一,經銷商過去以一個月的支票向三陽取貨,不必立即付現,因此心理上較鬆懈,向顧客收款也就較不積極,同時對顧客的徵信也不太嚴格。通常是有客就賣,輕易地接受對方賒欠,或接受較長期的付款方式,結果常常被倒債,甚至中了詐欺集團的圈套。等到支票到期時,無法湊足貨款給三陽。

第二,一部車的價格是一、兩萬元,一個月賣一百部就可拿到一、兩百萬的現金,而且不必立刻交給三陽。許多經銷商因此手頭握有寬鬆的貨金,常招致親朋的告貸,或者自行運用,投資到其他事業。結果支票到期時,貨金收不回來。

第三,三陽的經銷商獲利能力比其他同行高,因此常有親朋要求代為作保,結果常為別人背負債務。

經過徹底的研究,我們決定捨棄一個月的支票,改用現金交易。唯有現金交易才能迫使經銷商加強對顧客的徵信,也才能提高他們的成本與財務管理的觀念。

不計代價堅持政策 

當時,三陽共有八十餘家經銷商,我們預估新的交易方式可能會使我們喪失十家左右的經銷商。但即使要付出這樣的代價,我們認為,在這個健全三陽銷售網的關鍵時刻,我們仍然要堅持。同時,我們自信,三陽握有的是強勢產品。只要我們徹底保護經銷商的合理利潤,在有利可圖的情況下,他們還是會接受我們的方式。

所謂徹底保護經銷商的合理利潤,我們的做法是:第一,畫分銷售區域,嚴禁經銷商越區銷售。這可改善過去經銷商以削價互相競爭,導致無利可賺的現象。其次,加強品質改善及售後服務,減少經銷商的麻煩,使他們覺得銷售三陽產品比銷售其他廠牌更為有利。

另外我們相信,現金交易能促使經銷商加強客戶徵信,並且對於賒欠和折讓採取較謹慎的態度,結果必可減少損失,使利潤相對提高。

現金交易實施半年之後,結果比我們預期的情況還好,只有兩、三家經銷商棄三陽而去。而留下來的經銷商因為後來果真如我們所料,銷售的利潤都增加了,因此也就能完全接受新的交易方式。

銷售網脫胎換骨 

最可喜的是,現金交易帶來良性循環,使三陽的整個銷售網脫胎換骨。因為留下來的都是能夥注重徵信,不以削價為競爭手段的經銷商,而新加入的也都是具有實力,能接受現金交易方式的經銷商。這對三陽系統來說,意義重大。

自實施現金交易以來,三陽從無呆帳發生。因此雖然每家公司都可以提列一~二%的呆帳準備,享受免稅,但因為國稅局不相信三陽會有呆帳,因此我們也無法享受這項免稅待遇。

從這次經驗中,我得到一個心得:在產品強勢的時候,大可力圖改革,推行較長遠的銷售政策;如在產品弱勢時採取重大變動,則可能被顧客所拋棄。

三陽革新的另一項法寶是打出「太座牌」,請太太幫忙「把關」。在向經銷商宣佈新交易方式的會議中,我們也力邀他們的配偶參加。會中,我向大家說,男人如果手中握有錢和時間,一定不會做好事,因此作太太的必須把先生的印鑑和錢掌握好,先生才不會出問題。

當時經銷商都是獨資的家庭企業,我因此建議讓太太掌店,先生到外邊拓展業務,主動出擊,不要只在店裏面等生意上門。

「太座牌」法寶 

在我們不斷教育之下,經銷商的成績果然提高了很多。尤其是有賢內助的經銷商,表現特別優異。雖然他們抱怨金錢被太太扣得太緊,但也很高興自已能夠名正言順地到外邊闖蕩,不像從前,外出受太太的限制。 

為了鼓勵經銷商的配偶「恰盡職守」,每有集會,必邀請太太們參加。頒發業績獎,也是夫婦共同上台領獎。同時還設有太太獎。另外,參加的太太們可以獲得名貴的手提包、衣料或化粧品等紀念品,沒來參加的就不能領取。

三陽的業績不斷擴大,每個經銷商都賺了錢,有些原本租店面來賣車的,後來都自己買了店,還開了分店。但到了民國六十五年左右,我們發現許多.經銷商因為已經賺了不少錢,同時年紀漸長,衝勁也就沒有了。由於他們過去和三陽一起奮鬥,他們的經驗和成就都值得珍惜,我們不願意就這樣捨棄他們。

於是我們想出另一個對策,鼓勵他們設立分銷商,由過去自己銷售轉為管理分銷商。這是三陽銷售史上另一個轉捩點。

新辦法再度引起經銷商的強烈反對。由於利潤要分給分銷商,他們當然不願意。為突破這點,我們設立分銷商開發獎,來彌補他們的損失。

用分銷刺激銷售 

其實,三陽當時別無選擇,必須走上擴大銷售網的道路。早期產量少時,在大都市設銷售點就可以了。但隨看銷售量的增加以及服務需求的提高,必定要擴大到線,甚至到網的銷售方式,才能有效掌握市場。

在此之前,我們每個月都舉辦教育訓練,培養出許多機車修理工,擔任售後服務的工作。但這些人往往做不到一年就自立門戶,開機車修理店去了。到民國六十五年,全省的「黑手店」多達三、五千家。我當時就想,如果能利用這股力量,則三陽業績必可大幅成長。何況許多「黑手」都是三陽培養出來的,不善加組織、運用,實在可惜。

當時的機車修理工有技術、有衝勁,但沒有資金。如果把他們納入三陽體系,成為分銷商,則可以和有錢但沒衝勁的經銷商互補長短。

在新的制度之下,原來的經銷商也升級變成老闆。出資買車之後,由分銷商代為賣車,結果非常圓滿,大家都賺了錢,還引起其他廠牌的跟進。

但新的制度也有它的缺點,就是容易造成分銷商彼此殺價競爭。為防止這個問題,我們不斷教育經銷商與分銷商,並對違規降價者,採嚴格的汰舊換新,因此建立了比其他廠牌良好的銷售秩序。在教育、疏導經銷人員方面,當時營業部的朱清堅協理一直扮演吃重的角色,執行得非常徹底。

違規就淘汰 

民國六十八年,三陽的銷售網擴展太大,以致控制發生問題。彼此競爭的結果,利潤不斷下跌,經銷商的銷售慾望有減低的趨向。於是我們又研究出對策,要求同一地區的經銷商共同投資組織公司。

組織公司的好處是,公司的經營目標之一是創造利潤。同時因為老闆多,互相督促的情況下,可以解決過去獨資時,任意削價不計盈虧的弊端。如果不趕緊組織公司,則整個市場將會越來越混亂,三陽也不可能更進一步發展。

組織公司第一個要解決的是繳稅問題。過去經銷商無稅務觀念,連帳都記不好。因此在組織公司之初,三陽印不斷舉辦講習會,輔導經銷商記帳、繳稅等,希望在三陽的大家庭裏,大家都能規矩做事。

除了繳稅之外,第二個要解決的問題是董事長和總經理的人選。過去經銷商之間彼此競爭,情感上難免有嫌隙,要組織起來,頗為困難。每一個人都想當董事長,每一個人都想掌權。為公平起見,三陽從營業部調出五、六位能力較強的幹部,分別到各公司擔任經理,並以他們個人的身份參與投資,成為股東。當時三陽的經銷商總共組成十餘家公司,三陽本身並沒有參與股份。

起初,三陽派出的經理遭到公司其他股東的排擠。主要是因為經理實施嚴格的管理,大力取締削價競銷的經銷商,因而得罪了他們。因此過去用在銷售上的力量,一大部份都轉到協調經理人與投資人之間的糾紛上。但經過一年之後,三陽幹部主持的五、六家公司所獲得的利潤都比其餘的公司高出數倍,股東們也就漸漸接受了經理的做法。

派遣「種子部隊」 

其他沒有三陽幹部主持的公司,經銷商自行從外邊請人來經營,結果發生嚴重的人事傾軋。加上經營不善,以致業績低落,最後紛紛向三陽求救,請派經理來主持。但三陽因人力有限,無法全數支援,只好不定期的派人到各公司輔導。

我認為,與經銷商的關係,固然有感情成份在,但主要還是建立在利害關係上。這是現實問題。你要求經銷商配合,就一定要讓他們賺錢,要給他們利益。三陽每年撥出上億元招待經銷商到國外旅遊,也是基於這樣的用心。

三陽的機種不斷增加,除了大機種如「野狼」之外,民國七十年也開始生產速克達,從五0CC做起。如果把所有機種放在同一銷售網上,則可能造成好賣的大家搶,不好賣的沒人要。所以我們成立了第二銷售網,把過去的大機種和速克達分開。

制度徹底執行 

第二銷售網也組成公司,投資入股的包括第一銷售網的經銷商和較優秀的分銷商。分銷商再度遭到經銷商的排擠。但三陽堅持必須開放讓分銷商加入公司,否則可能無法長久留住他們。經過不斷的教育和疏導,經銷商最後還是接受了三陽的作法。

民國七十二年;九0CC的速克達誕生。我們仿照前例,成立了第三銷售網,也組織公司。許多投資人都是前二個銷售網的經銷商。

至今年初,全省的大機種公司和速克達公司共約五十家,經銷商則增加到兩百家左右。

多年來經營三陽的經驗讓我深深覺得,一個制度要成功,必須先對制度可能帶來的利弊作仔細的評估。如果利多於弊,印使遭遇許多困難與阻力,無論如何都要堅持下去,並徹底執行。如果執行得不移徹底,出現搖擺不定的情況,再好的制度都可能會失敗。

三陽能在競爭激烈的市場上,每年都有高度的成長,都是徹底執行制度的結果。

(陳秋美整理)





本文出自 1986 / 09 月號

第003期遠見雜誌

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