民國五十一年，三陽與本田簽訂技術合作計畫，開始生產機車，成為國內第一家機車製造廠。
當時台灣機車市場仍是一塊處女地。雖然第二年起即不斷地有新競爭者出現，例如台灣鈴木和功學社等，但整個機車市場仍然是供不應求，前程一片美好。而三陽採取同一機種大量生產的方式，並且嚴格控制品質，始終保有五０%以上的市場佔有率。
民國五十三年是三陽建立長期銷售策略的關鍵年。常時經濟不景氣，兩家經銷商倒掉三陽三十多萬元的貨款。我們於是展開三個月徹底的檢討，尋求新的銷售政策，以避免再被倒帳。
找出經銷商倒帳原因
首先，我們研究經銷商為何會倒帳，結果找出三個原因。第一，經銷商過去以一個月的支票向三陽取貨，不必立即付現，因此心理上較鬆懈，向顧客收款也就較不積極，同時對顧客的徵信也不太嚴格。通常是有客就賣，輕易地接受對方賒欠，或接受較長期的付款方式，結果常常被倒債，甚至中了詐欺集團的圈套。等到支票到期時，無法湊足貨款給三陽。
第二，一部車的價格是一、兩萬元，一個月賣一百部就可拿到一、兩百萬的現金，而且不必立刻交給三陽。許多經銷商因此手頭握有寬鬆的貨金，常招致親朋的告貸，或者自行運用，投資到其他事業。結果支票到期時，貨金收不回來。
第三，三陽的經銷商獲利能力比其他同行高，因此常有親朋要求代為作保，結果常為別人背負債務。
經過徹底的研究，我們決定捨棄一個月的支票，改用現金交易。唯有現金交易才能迫使經銷商加強對顧客的徵信，也才能提高他們的成本與財務管理的觀念。
不計代價堅持政策
當時，三陽共有八十餘家經銷商，我們預估新的交易方式可能會使我們喪失十家左右的經銷商。但即使要付出這樣的代價，我們認為，在這個健全三陽銷售網的關鍵時刻，我們仍然要堅持。同時，我們自信，三陽握有的是強勢產品。只要我們徹底保護經銷商的合理利潤，在有利可圖的情況下，他們還是會接受我們的方式。
所謂徹底保護經銷商的合理利潤，我們的做法是：第一，畫分銷售區域，嚴禁經銷商越區銷售。這可改善過去經銷商以削價互相競爭，導致無利可賺的現象。其次，加強品質改善及售後服務，減少經銷商的麻煩，使他們覺得銷售三陽產品比銷售其他廠牌更為有利。
另外我們相信，現金交易能促使經銷商加強客戶徵信，並且對於賒欠和折讓採取較謹慎的態度，結果必可減少損失，使利潤相對提高。
現金交易實施半年之後，結果比我們預期的情況還好，只有兩、三家經銷商棄三陽而去。而留下來的經銷商因為後來果真如我們所料，銷售的利潤都增加了，因此也就能完全接受新的交易方式。
銷售網脫胎換骨
最可喜的是，現金交易帶來良性循環，使三陽的整個銷售網脫胎換骨。因為留下來的都是能夥注重徵信，不以削價為競爭手段的經銷商，而新加入的也都是具有實力，能接受現金交易方式的經銷商。這對三陽系統來說，意義重大。
自實施現金交易以來，三陽從無呆帳發生。因此雖然每家公司都可以提列一～二%的呆帳準備，享受免稅，但因為國稅局不相信三陽會有呆帳，因此我們也無法享受這項免稅待遇。
從這次經驗中，我得到一個心得：在產品強勢的時候，大可力圖改革，推行較長遠的銷售政策；如在產品弱勢時採取重大變動，則可能被顧客所拋棄。
三陽革新的另一項法寶是打出「太座牌」，請太太幫忙「把關」。在向經銷商宣佈新交易方式的會議中，我們也力邀他們的配偶參加。會中，我向大家說，男人如果手中握有錢和時間，一定不會做好事，因此作太太的必須把先生的印鑑和錢掌握好，先生才不會出問題。
當時經銷商都是獨資的家庭企業，我因此建議讓太太掌店，先生到外邊拓展業務，主動出擊，不要只在店裏面等生意上門。
「太座牌」法寶
在我們不斷教育之下，經銷商的成績果然提高了很多。尤其是有賢內助的經銷商，表現特別優異。雖然他們抱怨金錢被太太扣得太緊，但也很高興自已能夠名正言順地到外邊闖蕩，不像從前，外出受太太的限制。
為了鼓勵經銷商的配偶「恰盡職守」，每有集會，必邀請太太們參加。頒發業績獎，也是夫婦共同上台領獎。同時還設有太太獎。另外，參加的太太們可以獲得名貴的手提包、衣料或化粧品等紀念品，沒來參加的就不能領取。
三陽的業績不斷擴大，每個經銷商都賺了錢，有些原本租店面來賣車的，後來都自己買了店，還開了分店。但到了民國六十五年左右，我們發現許多．經銷商因為已經賺了不少錢，同時年紀漸長，衝勁也就沒有了。由於他們過去和三陽一起奮鬥，他們的經驗和成就都值得珍惜，我們不願意就這樣捨棄他們。
於是我們想出另一個對策，鼓勵他們設立分銷商，由過去自己銷售轉為管理分銷商。這是三陽銷售史上另一個轉捩點。
新辦法再度引起經銷商的強烈反對。由於利潤要分給分銷商，他們當然不願意。為突破這點，我們設立分銷商開發獎，來彌補他們的損失。
用分銷刺激銷售
其實，三陽當時別無選擇，必須走上擴大銷售網的道路。早期產量少時，在大都市設銷售點就可以了。但隨看銷售量的增加以及服務需求的提高，必定要擴大到線，甚至到網的銷售方式，才能有效掌握市場。
在此之前，我們每個月都舉辦教育訓練，培養出許多機車修理工，擔任售後服務的工作。但這些人往往做不到一年就自立門戶，開機車修理店去了。到民國六十五年，全省的「黑手店」多達三、五千家。我當時就想，如果能利用這股力量，則三陽業績必可大幅成長。何況許多「黑手」都是三陽培養出來的，不善加組織、運用，實在可惜。
當時的機車修理工有技術、有衝勁，但沒有資金。如果把他們納入三陽體系，成為分銷商，則可以和有錢但沒衝勁的經銷商互補長短。
在新的制度之下，原來的經銷商也升級變成老闆。出資買車之後，由分銷商代為賣車，結果非常圓滿，大家都賺了錢，還引起其他廠牌的跟進。
但新的制度也有它的缺點，就是容易造成分銷商彼此殺價競爭。為防止這個問題，我們不斷教育經銷商與分銷商，並對違規降價者，採嚴格的汰舊換新，因此建立了比其他廠牌良好的銷售秩序。在教育、疏導經銷人員方面，當時營業部的朱清堅協理一直扮演吃重的角色，執行得非常徹底。
違規就淘汰
民國六十八年，三陽的銷售網擴展太大，以致控制發生問題。彼此競爭的結果，利潤不斷下跌，經銷商的銷售慾望有減低的趨向。於是我們又研究出對策，要求同一地區的經銷商共同投資組織公司。
組織公司的好處是，公司的經營目標之一是創造利潤。同時因為老闆多，互相督促的情況下，可以解決過去獨資時，任意削價不計盈虧的弊端。如果不趕緊組織公司，則整個市場將會越來越混亂，三陽也不可能更進一步發展。
組織公司第一個要解決的是繳稅問題。過去經銷商無稅務觀念，連帳都記不好。因此在組織公司之初，三陽印不斷舉辦講習會，輔導經銷商記帳、繳稅等，希望在三陽的大家庭裏，大家都能規矩做事。
除了繳稅之外，第二個要解決的問題是董事長和總經理的人選。過去經銷商之間彼此競爭，情感上難免有嫌隙，要組織起來，頗為困難。每一個人都想當董事長，每一個人都想掌權。為公平起見，三陽從營業部調出五、六位能力較強的幹部，分別到各公司擔任經理，並以他們個人的身份參與投資，成為股東。當時三陽的經銷商總共組成十餘家公司，三陽本身並沒有參與股份。
起初，三陽派出的經理遭到公司其他股東的排擠。主要是因為經理實施嚴格的管理，大力取締削價競銷的經銷商，因而得罪了他們。因此過去用在銷售上的力量，一大部份都轉到協調經理人與投資人之間的糾紛上。但經過一年之後，三陽幹部主持的五、六家公司所獲得的利潤都比其餘的公司高出數倍，股東們也就漸漸接受了經理的做法。
派遣「種子部隊」
其他沒有三陽幹部主持的公司，經銷商自行從外邊請人來經營，結果發生嚴重的人事傾軋。加上經營不善，以致業績低落，最後紛紛向三陽求救，請派經理來主持。但三陽因人力有限，無法全數支援，只好不定期的派人到各公司輔導。
我認為，與經銷商的關係，固然有感情成份在，但主要還是建立在利害關係上。這是現實問題。你要求經銷商配合，就一定要讓他們賺錢，要給他們利益。三陽每年撥出上億元招待經銷商到國外旅遊，也是基於這樣的用心。
三陽的機種不斷增加，除了大機種如「野狼」之外，民國七十年也開始生產速克達，從五０CC做起。如果把所有機種放在同一銷售網上，則可能造成好賣的大家搶，不好賣的沒人要。所以我們成立了第二銷售網，把過去的大機種和速克達分開。
制度徹底執行
第二銷售網也組成公司，投資入股的包括第一銷售網的經銷商和較優秀的分銷商。分銷商再度遭到經銷商的排擠。但三陽堅持必須開放讓分銷商加入公司，否則可能無法長久留住他們。經過不斷的教育和疏導，經銷商最後還是接受了三陽的作法。
民國七十二年；九０CC的速克達誕生。我們仿照前例，成立了第三銷售網，也組織公司。許多投資人都是前二個銷售網的經銷商。
至今年初，全省的大機種公司和速克達公司共約五十家，經銷商則增加到兩百家左右。
多年來經營三陽的經驗讓我深深覺得，一個制度要成功，必須先對制度可能帶來的利弊作仔細的評估。如果利多於弊，印使遭遇許多困難與阻力，無論如何都要堅持下去，並徹底執行。如果執行得不移徹底，出現搖擺不定的情況，再好的制度都可能會失敗。
三陽能在競爭激烈的市場上，每年都有高度的成長，都是徹底執行制度的結果。
(陳秋美整理)
