數年前3M推出的立貼便條(Post-it-notepad)，被華爾街日報譽為最成功的新產品之一。這兩三吋見方，可以黏貼在許多不同材質表面，又能重覆使用的便條紙，自一九七九年推出後，數年之間銷路直線上升。估計目前年銷售量在一億美元以上。
這個外界看來偶然成功的奇蹟，發明人佛萊(Arthur Fry)創新執著的精神和初期行銷人員的創意功不可沒，3M鼓勵創新的做法，也是珍貴的參考借鏡。
從女秘書開始
一九七四年，佛萊在教會唱詩時，每次練習或表演，書籤常會掉下來。因此他想設計一種有輕微黏膠的書籤，可黏在歌本上作記號，取下時不會損壞油墨字體，又能重覆使用。他利用3M既有的技術和員工自由研究時間，前後三、四年，終於研究成功立貼便條。
接看他要說服他的直屬上司，他的上司又得向更高的主管推銷這新發明。那時沒有一位主管對這小玩意有興趣，佛萊便製了許多黏貼便條本，送給所有高級主管的女秘書，女秘書把這些便條黏在主管的公文上，於是高級主管也發現它的便利，答應試銷。
試銷之初，他們又想出一個主意，由3M董事長的女秘書，寄贈樣品給「財星五百大公司」的董事長女秘書，引起了她們的興趣，要事務人員供應，那時市面上還不容易買得到。於是佛萊那個單位的主持人決定大量生產，並在「時代週刊」刊登整頁的廣告。
從佛萊有了構想，到在「時代」刊登廣告，前後五、六年，他一方面要改進產品，一方面要說服一層又一層的主管(他的上司有兩三次命令他停止此計畫，不得再浪費時間)，如果他不執著，這種特殊的便條紙就不會有今天。
關於行銷創意，還有一則插曲。有一回3M的董事長在華府遇見白宮的一位助理，那位助理對他說，雷根總統謝謝3M贈送的便條。3M董事長含糊地回答了他，回來後才知道，負責市場推廣的人員初期賣不出貨，就印了一批有雷根總統名字的便條寄去白宮，引起了白宮官員的興趣，因而推廣到各聯邦機構。
立貼便條銷售成功，是一個研究、行銷創新成功的例子。
八０年代激烈的工商業競爭中，世界上各大企業可以運用的資源及工具都漸漸相近，可是有一樣仍可以一別長短，那就是創新的智慧。
一九八六年一月份的財星雜誌發表每年一度美國十大最受欽佩的公司。前五名依次為：IBM、3M公司、道瓊斯出版公司、可口可樂公司、莫克藥品公司。評選的八要素之一為創新的能力，這一個項目評定的前三名分別是：花旗銀行、甘耐特新聞出版社，及3M公司。筆者在美國3M總公司工作了近二十年，擔任各種技術部門主管也有十年之久，認為鼓勵創新有三個基本要素：企業環境、工作者的態度及公司的政策方向。
接受失敗的風度
人類天生就有好奇心，也就是創新的淵源，如果企業能提供適當的環境，就可以將「好奇心」轉變為「創新」。創新的機會要如何製造？首先，主管當局要明確地表示，公司永遠歡迎創新的建議，一旦創新的主意略有進展，漸露曙光時，主管一定要積極支持，做得有聲有色，讓大家都看得見。另一方面，要在恰當的時候提供人力、技術及財力的支援。
3M公司明文規定，科技人員可以利用一五%的上班時間，做個人喜愛的研究。以往有一個非常成功的實例：二十年前有一位研究員，做實驗時不小心將化學燒杯碰倒，氟化藥水倒在他的帆布鞋上，同家後又不小心將番茄醬滴到同一鞋面上，他用抹布擦，發現鞋面上一點污漬都沒有。
從此他就利用那一五%的時間，一直研究改良，終於研究成功著名的Scotchguard－－一種液體氟化物，用來處理桌巾、地毯、沙發布、風衣等，以防污漬附看在上，每年替3M開發了千萬元的生意。台北生意鼎盛的麥當勞，裝炸薯條的紙袋，也用同一氟化物的衍生藥水處理過，紙袋才不會透油。
執著的工作態度
企業環境的另一要素，是要有失敗為成功之母的風度。據估計美國工業界研究計晝的成功率約為一０%到二０%，顯然美國工業界頗能接受失敗。數年前，時代週刊調查西歐工業界無法在新科技方面趕上美、日的原因時，一位法國電子業主持人說，西歐工業界少有接受失敗的風度。一件計畫失敗了，參與的人，特別是主持人，很難有東山再起的機會，在這種風氣之下，就是最有創新思想的人，也會三緘其口。
加州大學一位著名的教練伍登(John Wooden)曾說過：「一個常贏球的球隊，通常也是失誤最多的球隊。」據3M公司的統計，由公司正式支持，有預算、有充足人力的計畫，成功率不過四０%。所以3M的主管常說：「你要吻好多個青蛙，才能發現一位王子。」
鼓勵能創新的人，除了給予適當的金錢報酬以外，更為有效的方式，是賦予更多的「創新自由」。IBM的「名士」(Fellow)地位就是著名的方式之一。獲得名士身份的科技人員，待遇接近副總經理級，同時可以自由選擇喜歡的工作，參加任何學術性會議。不少其他大公司，像艾克森(EXXON)、3M都有相似的人事制度。
近兩年，3M又有一個新的「創世紀計畫」(genesis program)，任何科技人員，不論職務高低，都可向總公司申請額外的研究補助，所提之計畫必須為本單位無意支持者。入選的人每年可獲得五萬到七萬美元的資助，用來購買儀器及雇用臨時助手。但獲選者仍必須從事本單位所指定的工作。每年有上百人申請，約十餘人獲得資助。他們願意犧牲假期來做喜歡而認為有希望的工作，顯見許多人一直在尋找「創新的自由」。
3M總公司有一萬兩千名員工，其中約有六千名科技人員，有創新活力的仍是少數。這些較成功的少數人，大部份都有較開朗的心胸，能移接受同事的意見」有幽默感，較能觸類旁通，好觀察、好問問題。除了對本身所學有深入研究外，也願意接受新知識。
此外，經常有創新主意的人，大都談吐清晰，可以將很複雜的道理，三言兩語說得清楚，也較易得到主管的欣賞而獲得支持。
決策者的責任
企業決策者對鼓勵創新及引導創新走向成功的路，有兩大責任，一是訂政策方向，另一是下正確的判斷。每一公司有其傳統，及其基本的力量，怎樣使工作者在既有的傳統下，發揮創新的精神，就要靠公司的政策方向。
通用電器公司有一政策，它所研究發展及推廣的新產品或現有的產品，一定要在市場上有數一數二的佔有率，也就是說，產品必須是執牛耳的地位，否則就不參與。3M公司也有一個政策，每一利潤單位，每年的營業額中的二五%，必須是五年前不存在的新產品。
也有許多中小企業，專走「隙縫市場」(niche market)，只經營大公司不做、量少而利潤高，又相當複雜的產品。
柯達公司過去的政策是在產品製造上絕不做「跟班」(me too)。可是數年前柯達決定推出自己發明的拍立得相機與Polaroid競爭，想不到市場接受的程度不夠，再加上Polaroid控告某抄襲專利權，纏訟數年，終告敗訴。單單一九八五年因敗訴所引起的損失就有四億美元，元氣大傷。數千科技人員花了多年的心血，都付之東流。可見一家公司如果走離傳統的政策方向，就以財力如此雄厚的柯達，也無十分把握可以成功。
所以一個創新者，一方面希望有自由的環境，另一方面，也必須在公司既定的方針下工作。如何保持自由與限制的平衡，就要靠經理人員的技巧了。
決策者的睿智
由創新所開發出的新產品，必須靠恰恰好的市場來接受。最後一關：是否大量生產，推入市場，其決定權則掌握在決策者手中，成功與否就看決策者的睿智。這時的投資及風險就高得多。
數年前，RCA花了近十年時間研究成功Optical Disk Player。當時決策者清楚此新產品的優點及缺點，他們最後決定推出市場，結果市場的接受率很差，不到兩三年就退出市場，損失了數億美元。
3M也有一個失敗的例子；十年前花了千萬元研究成功一種吸水性很強而舒適的衛生棉，但是一直無法打開市場，決策者於是決定退出市場。想不到六個月後，市面上最普遍的衛生棉，發現會對女性造成傷害。美國藥物管理局限制使用。3M的產品正好沒有這個缺點，如果還在市場的話，一定供不應求，但是當時，生產機器已經拆除，人員皆另有職務。一件有前途而對消費者有利的產品，終無復出的希望。
決策者的睿智那裏來呢？靠學識，靠經驗，靠眼光，當然也靠運氣。
只有能配合時機、掌握時機的人，才能將創新的結果推向成功之路。創新不只應用在新產品的開發，也一樣可以應用到服務業，譬如設計一項特殊的保險計畫，或獨特的房屋貸款方案，只要對消費者有益，對生產者有利，就是創新。
3M的董事長說過一句話：「假使你在工作上從無失誤過，大概你什麼事也沒做。」
(黃肇錘為美國3M公司製造技術主任)
