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有多少資本 就做多少事

文 / 楊麗君    
2003-09-01
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有多少資本 就做多少事
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Q:百年辜氏家族兩邊分家的意義是什麼?對你最大的啟示是什麼?

A:除了中信銀和中信銀金控,現在中國人壽和中信證券也都由我們經營,未來我們專精在金融這一塊發展,他們則較專注在台泥等傳統事業。

任何事業不論是家族企業還是上市公司,不論怎麼傳承,一定要專業經營。不能過度diversify(多角化),一定要focus(集中焦點)。還有就是有多少資本,就做多少事,一家只有新台幣1億、2億元資本額的公司,不能過度融資,借個百來億元在經營。企業經營一定要講求專業管理和績效,否則即使有再大的家業,也會出問題。

Q:中信證和中國人壽的所有權目前已切割清楚,未來是否會進一步納入中信銀金控?

A:基本上,如果合併對整體股東價值有正面的提升,我們才會考慮合併。如果它們的體質和中信銀相差太多,合併對中信銀整體不利,就不會把它們合併進來。

Q:升任中信銀董事長和過去總經理的工作內容與心情有何不同?

A:有很大的不同,我現在回想過去總經理的生活,真不是人過的。我剛接任時,還在延續副總經理時的企業組織再造工程,再加上導入新銀行電腦系統,都是基礎扎根,卻大動工程的改造措施,再加上主要管的是法人金融,開的都是很細的會。

現在,Eric(陳聖德的英文名)當總經理,帶來一個專業的部隊,又有Steve(指財務長陳俊哲)、策略長林孝平等國際級的專業團隊在旁分憂,我可以比較專注在大決策和風險管理,不論身體或心理上的壓力,都減輕了一半以上。

Q:幾乎國內外的銀行目前都在縮編企業金融部門,中信銀逆勢操作的理由為何?

A:四年前我接任總經理時,正值本土性金融風暴之後,法人金融的經營變得很辛苦。當時,不少人建議,中信銀以信用卡和個人金融聞名,乾脆以發展個人金融為主。我思考了很久,覺得一個銀行不能只靠一根柱子,但也不能依循賺傳統存放款利差的老路。

一般銀行的三項主要收入來源,分別是存放款利差、手續費收入、和交易收入。很明顯的,中信銀必須積極開發後兩者的收入來源。

但是,法人金融要做得完整,必須加強投資銀行部門的人才。尤其是衍生性金融商品這一塊,一旦要做,就已經不是在小溪裡補魚,而是在大海裡網魚,一旦翻船,會出很大的紕漏。中信銀每天有上百億元、上千億元的資金在市場滾來滾去,如果只是前線在衝,後台控管太弱,我每天如何能睡得好覺?

Q:合併萬通銀行對中信銀金控的意義為何?可以帶來哪些綜效?

A:以前,中信銀只有五十多個分行,我們缺的是分行和channel(銷售管道)。合併統一集團的萬通銀行,除了一舉拿下四十多個分行之外,讓中信銀分行數達到我們預計的一百個分行的最適規模,同時也等於拿下所有7-ELEVEN(統一超商以前ATM設置權為萬通銀和中信銀各半)約三千個ATM(自動提款機)的通路管道,不但通路頓時增多、增廣,未來金融卡結合付款機制後,掌握客戶資料行銷的綜效,會更不同凡響。

合併萬通只是小試身手,未來我們也不排除再併購其他金融機構。

Q:中信銀的下一步是什麼?

A:首先,我希望我是姓辜的最後一任總經理,只要抓穩風險管理,以後中信銀金控總經理和中信銀總經理都應該由專業經理人來做。

中信銀金控未來的方向是如何鞏固自己的家園,以及大陸市場。開疆闢土之後,就看誰能把組織和產品整合到最好;客戶基礎都擴大了之後,要比的就是誰能守得住自己的客戶,誰能把客戶的忠誠度提升,針對現有的客戶,提供更多他們滿意的產品。

過去因為我們在信用卡市場和世界知名的花旗銀行奮戰多年,並把花旗遠遠拋在後面追趕,在大陸因而小有名氣,很多大陸的銀行業者都希望和我們合作。

中信銀在台灣開發信用卡市場,歷經了二十八年,才衝到四百五十萬張。一家大陸銀行日前來拜訪我們,她們五年前才投入debit card(記帳卡)市場,如今已有四千萬張的卡量。以台灣今天金融市場的胃納量,中信銀信用卡頂多再衝個兩百萬張至三百萬張就會飽和了。如果能夠成功登陸,十年後,我把業績目標上看至目前的一百倍以上。

中信銀最大的優勢,就是我們沒有得到「大頭病」,隨時隨地維持變化的彈性,每八到十年就做一個major change(大改變)才不致僵化,也才能在下一個十年仍然站穩在金融市場。

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