十年前，美國寶鹼公司位於喬治亞州的捲筒衛生紙廠生產線問題頻出，一天故障超過百次，每每造成上千美元的產出損失。
因此，寶鹼發展了一套精密的技術與數據工具，幫助經理人預測並防範故障發生。施行以來，這套「可靠度工程」技術改善生產效率達三分之一以上，為公司省下數十億美元，是寶鹼重要的競爭關鍵之一。
也難怪，當寶鹼在2000年夏天宣布，將把可靠度工程技術開放給願意出價的公司——包括競爭對手——並一併提供兩萬八千件的技術授權時，跌破許多業者眼鏡。向來以保衛研發成果不遺餘力、曾在專利權訴訟戰中迫使紙尿布品牌Paragon Trade Brands以破產收場的寶鹼，為何願意大方釋出獨門技術？
事實上，除了寶鹼，《Fortune》雜誌五百大企業如國際商業機器（IBM）、南方貝爾、波音、羅門哈斯、摩托羅拉等，也都正站在「策略性授權」浪潮上，努力發掘其核心技術所蘊涵的龐大利益。傳統來說，智財權的價值來自其排他性，但這些公司卻認為，釋出獨門技術後，所帶來的經濟與策略性益處，遠高於失去獨門技術造成的市場損失。
發掘智財權的價值
策略性授權崛起有其背景。在美國，智慧財產占了上市公司50％～70％的市值，專利授權活動也逐步加溫，每年美國企業的營收中來自授權所得金額從十年前的150億美元攀升到今日的1000億美元。但據估計，企業仍有高達70％～80％的技術從未被利用在主要產品或生產事業中。
直到最近，企業不是將授權限於與本業無關的項目，就是將技術授權給無利益衝突的產業。例如，寶鹼將汰漬（Tide）洗衣粉中的酵素配方授權給隱形眼鏡製造商，用於鏡片清潔劑中。但當景氣不佳，企業面對嚴苛的經營環境時，其注意力已逐漸轉到最核心、關鍵的「皇冠上的寶石」技術（crown-jewel technologies）蘊涵的價值上。
此舉也不是沒有風險。「這是得依不同公司，做不同考量的棘手問題，」智財顧問公司InteCap總經理麥格佛客（Daniel McGavock）說，「一方面，你不想失去利用專利權將對手排除在市場外的能力。但另一方面，策略性授權可能帶來數億元的潛在營收，更甭說策略性的好處。」
麥格佛客認為，任何策略性授權的決策都得步步為營。「企業須具備嚴謹的程序，充分量化風險、成本與其他潛在利益，以進行評估，」他說。
以策略性授權的紀錄觀之，最大的好處來自經濟上的利益，其中又以IBM最為顯著。
2000年，IBM的技術授權部分，純益率高達98％，淨利衝上17億美元，占公司該年總盈餘的20％。其他企業也加緊腳步，像摩托羅拉在2001年7月便推出計畫，開放授權它最先進的手機晶片、軟體與生產工具，甚至手機競爭對手也可參與授權。摩托羅拉半導體事業策略與行銷協理柏金斯（Ray Burgess）表示，手機技術的授權及其他使用在2005年前將挹注100億美元的營收。
尋找策略性優勢
策略性授權的好處絕不僅是金錢而已。許多業者表示，授權是將自有技術轉化成業界標準的強大手段，創造一個共通的平台後，將能促進業界與市場的成長。
「假使你正試著在一個共通的技術平台上建立新的產業，那麼以傳統的手段保護核心技術並沒有幫助，」負責摩托羅拉先進技術事業的韋伯（Janiece Webb）解釋，「例如，我們廣泛地授權泛歐數位式系統（GSM），甚至授權給直接競爭者如諾基亞、易利信等。我們期待這產業起飛，而提供共通技術的途徑將幫助產業更快速的成長，這對每一個人都好。」
購買摩托羅拉技術的業者，享受到降低成本與設計時間的好處，因而能將手機產品更快引入市場，至於摩托羅拉，透過授權權利金可用來貼補開發技術的成本。競爭對手不但協同活絡產業，還得向摩托羅拉付費，如此「一石多鳥」的好處全來自策略性授權。
當被授權的技術演變為業界規格，帶來的策略性優勢更為珍貴。「先停一分鐘，不要去想5％、6％的權利金，」羅門哈斯負責專利事務的主管安得勒（Mark Andler）說。「更大的價值是：當你的主要競爭對手都在使用你的核心技術時，球的主控權就在你手上。」
安得勒補充，在更高層面，企業得以控制業界的研發方向，並以最適合公司長期成長的策略方向做靈活的操作。「既然你比誰都瞭解技術，你就是技術創始者，你也有發展互補性技術與產品的優勢。」
如果放棄自有技術的獨占權利能幫助公司掌握既有市場，將「皇冠上的寶石」技術授權，還能促成公司與競爭者化敵為友，共同開發新興市場。去年11月，寶鹼與主要競爭對手——消費家用品公司高樂氏握手，共同成立新的包裝材料公司。根據合約，寶鹼提供獨有的包裝材料技術，而高樂氏將提供既有的「Glad」品牌的保鮮膜、保鮮盒與塑膠袋的事業資源、生產設備與人力。
合作案揭櫫新的寶鹼思維。寶鹼過去從來沒有與像高樂氏般強大競爭對手進行合資事業的經驗，但外部事業發展與全球授權副總裁衛德曼（Jeff Weedman）表示，這顯示在美國業界技術的劇烈變化。
衛德曼舉例，長期以來，紙尿布與女性保健商品所需的薄膜與塗料這類講究速度與資本的生產事業裡，寶鹼一直都占有強大的核心優勢，而在它尋找新的應用項目時，包裝袋與保鮮膜市場是很好的機會。
「我們因此發展出優質的保鮮膜，試用後反應相當不錯，但當考慮到強大競爭對手及建立新品牌的費用，我們發覺經濟的誘因不大，」衛德曼說。
寶鹼的例子說明，投資研發並創造新技術的公司，不一定是能將創新成果商業化的最佳執行者。然而，將機會束之高閣也是資源與潛在股東利益的一大浪費。而策略性授權，提供公司將研發投資的報酬最大化的途徑。
此外，策略性授權還提供公司與供應廠商新的合作途徑。寶鹼就曾經發展新的除臭劑包裝，責成供應商生產。之後，一家競爭對手找上門要求使用同樣的包裝。衛德曼回憶，以過去老寶鹼的做法可能會拒絕，「但當我們用數字分析，結論是我們並不會因競爭者使用同樣包裝而流失生意……事實上，當競爭者與我們的需求加起來，創造的經濟規模使製造成本大幅降低。」
寶鹼的供應商也很中意新包裝，希望獲得包裝的設計，讓它可以提供其他顧客使用。「這樣，競爭者、供應商都付我們權利金，生產成本大幅降低，」衛德曼說。
風險處理
雖然像摩托羅拉、寶鹼等公司都因策略性授權獲益良多，但其中衍生的風險也不容忽視。最明顯的危險是公司在未加區別的情況下開放太多技術，而在關鍵時刻傷害了公司在執行智財權的能力。策略性授權應該是補充——而不是替代——專利權的執行。
企業在對投資者、股東與競爭者呈現策略性授權的努力時，也應非常地小心。「你絕不能看起來好像已不在乎去執行你的智財權權利或伸張權利的合理價值，」麥格佛客警告，「不然，哪日當你與對手因智財問題對簿公堂時，他可能會用這點來反擊你。」
企業還得注意所謂壟斷和不公平競爭的議題。「授權與競爭者之間的合資事業，如果沒有合宜地處理，會引起托拉斯疑慮，」安得勒指出，「你必須確定，在任何交易裡絕對沒有市場參與者共謀或限制競爭的問題。」
發展策略性授權時，執行長與主要幹部的支持也是一大關鍵。也許有人會認為這在任何企業變革皆是必備條件，但在這個例子尤其如此，因為傳統上來看，智財權的商業化多半認定為非本業，很少被規劃成主管的優先任務。
事實上，策略性授權、甚至任何將智財權做最大化利用的努力，都需要一強健、獨立的機構或者單位，被賦予權力就泛企業的科技資產做決定。「一個部門可能願意開放某項科技的授權，但另一個可能不同意，認為公司的成功端賴該獨有的技術，」波音公司智財部門副總經理帕特羅（Gene Partlow）說，「這就是為什麼一個泛企業的單位來管理資產是如此重要，以波音來說，我們建立了獨立的智財控股公司，因此能夠依據波音的整體經濟利益做授權決定。」
最成功的智財單位使用嚴謹的程序達成授權決定。「在我們所謂策略資產管理過程（Strategic-asset management process，簡稱STAMP）裡，摩托羅拉已經格式化所有決策程序，」韋伯說，「 經理人必須準備一個營運計畫，量化授權與不授權某項技術的淨現值。再由我們比較保留某核心技術帶來的排他性價值、與授權後可能造成的經濟效益。」
韋伯也相信企業必須將授權政策訂得明確清楚。「過去在摩托羅拉，你必須得到執行長的批准才能授權技術，」她解釋，「但自去年起，我們正式改變該項政策。現在你仍需要向STAMP委員會提出審議，但不再需要執行長辦公室的首肯才能完成授權合約。」
但即使有強大的主管支持、獨立的決策單位，許多企業一開始仍沒有足夠的能力建立有效的授權計畫，需要借重外部人才，來辨識與利用授權機會。此外，不論老闆是如何相挺、外部顧問是如何經驗老到，或決策過程是如何嚴謹、又是如何井然有序，對「皇冠上的寶石」般珍貴的技術授權的觀念障礙，仍是一大課題。
「許多部門主管與資訊人員十分排斥策略性授權，」麥格佛客指出，「他們的態度是『肥水不落外人田』。部分原因是，智財向來不是部門經理管轄的範圍，而是法務部門的責任，而法務部的主要使命是保衛技術，而非開發技術的價值。」
寶鹼兩年前便在與保護主義劃清界限的新思維下，要求經理人以個案檢視所有的技術，只要技術推出後達三年、或者是專利權已達五年者（看技術先符合哪項門檻），便要進行授權的評估。
除了專利技術外，任何形式的智慧資本如商標、品牌、學理等，都是可以外部商業化（external commercialization）的標的。
寶鹼的新政策傳神地體現公司口號，「我們沒有競爭者，只有潛在的顧客。」
（David Kline為美國智財權策略專家，曾合著《Rembrandts in the Attic: Unlocking the Hidden Value of Patents》一書 。）
